Rahbarning Vazifalari Va Funktsiyalari

2024 Muallif: Harry Day | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 15:55

Ushbu maqolada biz rahbarni guruhni boshqarishda bajaradigan vazifalari haqida gaplashamiz. Bu funktsiyalar etakchi rollardan kelib chiqadi, ular quyida muhokama qilinadi.

Psixodrama (psixoterapiya tizimlaridan biri) va sotsiometrik usulni ishlab chiquvchi J. Moreno shaxslararo munosabatlar tizimi quyidagi maqom pozitsiyalaridan iborat ekanligini aniqladi:

1. Lider - eng yuqori maqomga ega bo'lgan guruh a'zosi, ya'ni hokimiyatga ega va guruhga ta'sir qiladi, guruh oldida turgan muammolarni hal qilish algoritmini aniqlaydi.
2. Yulduz - bu guruh uchun hissiy jihatdan jozibali odam. Yulduz etakchi uchun zarur bo'lgan tashkiliy ko'nikmalarga ega bo'lishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin, va shunga ko'ra, u bo'lmasligi mumkin.
3. Qabul qilingan - o'rtacha pozitsiyaga ega bo'lgan va guruh muammosini hal qilishda liderni qo'llab -quvvatlaydigan guruh a'zolari
4. Izolyatsiya qilingan - nolinchi maqomga ega bo'lgan va guruhli muloqotda qatnashishdan voz kechgan guruh a'zolari. Shaxsiy xususiyatlar (masalan, uyatchanlik, o'zini tutish, o'zini past his qilish va o'ziga ishonchsizlik) bu o'z-o'zini yo'q qilishga sabab bo'lishi mumkin.
5. Rad etilgan - salbiy maqomga ega bo'lgan, ongli ravishda yoki ongsiz ravishda guruh muammolarini hal qilishda ishtirok etishdan chetlatilgan guruh a'zolari.

R. Shindler (Raul Shindler) beshta guruh rolini aniqladi.

1. Alfa - etakchi, guruhni harakatga undaydi, guruhga murojaat qiladi.
2. Beta - bu mutaxassis, guruh talab qiladigan yoki guruh hurmat qiladigan maxsus bilim, ko'nikma va ko'nikmalarga ega; uning xatti-harakati o'zini tanqidiy va oqilona.
3. Gamma - passiv va moslashuvchan a'zolar bo'lib, ular anonimligini saqlashga harakat qilishadi, ularning aksariyati alfa bilan aniqlanadi.
4. Omega - "ekstremal" a'zosi, farq yoki qo'rquv tufayli guruhdan ortda qoladi.
5. Delta - raqib, muxolifatchi, u rahbarga faol qarshilik ko'rsatadi.

Har qanday tashkilotda biznes rollarining dinamik taqsimoti mavjud. Guruh dinamikasining bu ijtimoiy hodisasini birinchi bo'lib M. Belbin kashf etdi. Bu shuni anglatadiki, guruh a'zolarining har biri bir vaqtning o'zida ikkita rol o'ynaydi: funktsional rol tashkilotning rasmiy tuzilishidan kelib chiqadi; ikkinchi muallif "guruhdagi rol" deb nomlangan.

Tajriba orqali u jamoa a'zolari o'ynashi mumkin bo'lgan sakkizta biznes rolini aniqladi:

1. Rahbar. Rivojlangan o'zini o'zi boshqarish bilan o'ziga ishonish. Barcha takliflarga xurofotsiz munosabatda bo'lishga qodir. Maqsadga erishish istagi rivojlanadi. Oddiy aql, mo''tadil ijodkorlikdan boshqa narsa yo'q.
2. Amalga oshiruvchi. Dinamik, bezovtalanmagan, boshqalardan ustun bo'lishga moyil, xushmuomala. Dadillik, inertlik, xotirjamlik va o'z-o'zini aldash bilan kurashishga tayyorlik. Provokatsiyalarga, asabiylashish va sabrsizlikka berilish moyilligi.
3. Fikr generatori. Individualizm, jiddiy tafakkur bilan. Rivojlangan aql va tasavvur, keng bilim, iqtidor. Bulutda bo'lish tendentsiyasi, amaliy masalalarga va protokolda e'tiborning yo'qligi.
4. Ob'ektiv tanqidchi. Hushyorlik, ehtiyotkorlik, ozgina hissiylik. Ehtiyotkorlik, ehtiyotkorlik, sog'lom fikr, amaliylik, qat'iyatlilik. Boshqalarni o'ziga jalb qila olmaslik.
5. Tashkilotchi yoki shtab boshlig'i. Kuchli burch tuyg'usi va bashoratli xatti -harakati bilan konservativ. Tashkiliy qobiliyat va amaliy aql, samaradorlik, intizom. Etarli darajada moslashuvchan emas, aytilmagan g'oyalarga qarshi.
6. Yetkazib beruvchi. Qiziquvchanlik, qiziquvchanlik va muloqotga moyillik. Odamlar bilan osongina bog'lanadi, yangi narsalarni tezda bilib oladi, qiyinchiliklarni osonlikcha hal qiladi. Tez orada biznesga qiziqish yo'qoladi.
7. Guruhning ruhi. Yumshoq, sezgir, muloqotga yo'naltirilgan. Bu odamlarning ehtiyojlari va vaziyat talablariga javob beradi, do'stona ish muhitini yaratadi. Tanqidiy daqiqalarda qat'iyatsiz.
8. Tugatuvchi yoki boshqaruvchi. Vijdonlilik, mehnatsevarlik, tartibni sevish, hamma narsadan qo'rqish moyilligi. Bu masalani oxirigacha etkazish qobiliyati, tirishqoqlik, talabchanlik. Mayda -chuyda narsalardan tashvishlanish hamkasblarning harakat erkinligini cheklashi mumkin.

Har bir guruhda rollar soniga ko'ra sakkiz kishi bo'lishi shart emas. Guruhdagi odam bir nechta rol o'ynashi ma'qul.

Genri Mintzberg menejerlar bajaradigan 10 ta rolni belgilaydi. Bu rollar uchta katta toifaga bo'linadi:

Shaxslararo rollar rahbarning obro'si va maqomidan kelib chiqadi va uning odamlar bilan o'zaro ta'sir doirasini qamrab oladi.

1. Bosh direktorning roli, an'anaviy ravishda huquqiy va ijtimoiy xarakterdagi vazifalarni bajaradi.
2. Rahbarning roli bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish, shuningdek ishga qabul qilish, o'qitish va tegishli masalalar uchun javobgarlikni o'z ichiga oladi.
3. Menejer aloqa vazifasini bajaradi, axborot beruvchi va xizmat ko'rsatadigan tashqi aloqalar va axborot manbalari tarmog'ining ishlashini ta'minlash.

Axborot rollari menejer ma'lumotni qayta ishlash markaziga aylanmoqda deb taxmin qilinadi.

1. Axborot qabul qiluvchining roli o'z ishi uchun ma'lumot to'plashni o'z ichiga oladi.
2. Qabul qilingan va qayta ishlangan axborotni uzatishda axborot tarqatuvchining roli amalga oshiriladi.
3. Vakilning vazifasi - bu ma'lumotni tashkilotning tashqi aloqalariga etkazish.

Qaror qabul qilish rollari:

1. Tadbirkor faoliyatini takomillashtirish, takomillashtirish imkoniyatlarini qidiradi va ayrim loyihalarni ishlab chiqilishini nazorat qiladi.
2. Resurslarni taqsimlovchi resurslarni muvofiqlashtirish va ulardan foydalanish bilan bog'liq dasturlar va jadvallarni tuzish va bajarish uchun javobgardir.
3. Nosozliklarni tuzatuvchi dastur ishlamay qolganda tuzatish uchun javobgardir.
4. Muzokarachi muzokaralarda tashkilotning vakili hisoblanadi.

Bu 10 ta rolning barchasi birgalikda menejer ishining ko'lami va mazmunini belgilaydi.

L. I. Umanskiy rahbarning oltita turini (rolini) aniqlaydi:

1. tashkilotchi rahbar (guruh integratsiyasini amalga oshiradi);
2. tashabbuskor lider (muammolarni hal qilishda ustunlik qiladi, g'oyalarni ilgari suradi);
3. hissiy kayfiyatning etakchi-generatori (guruh kayfiyatini shakllantiradi);
4. bilimdon rahbar (keng bilimga ega);
5. standart rahbar (hissiy jozibadorlik markazi, namuna va ideal sifatida xizmat qiladi);
6. etakchi-usta, usta (har qanday faoliyat turi bo'yicha mutaxassis).

B. D. Prigin etakchi rollarni uchta mezon bo'yicha taqsimlashni taklif qildi:

Tarkibi ajratiladi:

1. xulq -atvor dasturini ishlab chiqadigan va taklif qiladigan rahbarlarni ilhomlantiradi;
2. rahbar-ijrochilar, berilgan dasturni amalga oshirish tashkilotchilari;
3. rahbarlar ham ilhomlantiruvchi, ham tashkilotchi.

Ular uslubi bilan ajralib turadi:

1. Avtoritar boshqaruv uslubi. Rahbar monopol hokimiyatni talab qiladi, maqsad va unga erishish yo'llarini yakka o'zi belgilaydi. Bunday rahbar ma'muriy usullar bilan ta'sir o'tkazishga harakat qiladi. Uslub vaqtni tejaydi va natijani bashorat qilishga imkon beradi, lekin undan foydalanganda izdoshlarning tashabbusi bostiriladi.
2. Demokratik liderlik uslubi. Rahbar guruh a'zolari bilan muomala qilishda hurmatli va xolisdir. U har kimning guruh faoliyatida ishtirok etishini boshlaydi, jamoa a'zolari o'rtasida javobgarlikni taqsimlashga harakat qiladi. Ma'lumotlar jamoaning barcha a'zolari uchun mavjud.
3. Passiv etakchilik uslubi. Rahbar javobgarlikdan qochadi, uni bo'ysunuvchilarga yuklaydi va ular bilan umuman aloqa qilmaslikka harakat qiladi.

Faoliyat xarakteriga ko'ra ular quyidagilarga bo'linadi

1. Rahbar sifatlarini doimo ko'rsatib turadigan universal tip;
2. Vaziyatli, faqat ma'lum bir vaziyatda rahbar sifatlarini ko'rsatish.

Yuqoridagilarga qo'shimcha ravishda, etakchilar tasnifi ko'pincha ularning guruh tomonidan qabul qilinishiga qarab ishlatiladi:

1. "Bizdan biri". Lider guruh a'zolari orasida ajralib turmaydi. U ma'lum bir sohada "tengdoshlar orasida birinchi" sifatida tasodifan o'zini etakchi mavqega ega deb biladi.
2. Bizning eng yaxshilarimiz. Lider ko'p jihatdan guruhdan ajralib turadi va o'zini namuna sifatida qabul qiladi.
3. "Yaxshi odam". Rahbar eng yaxshi axloqiy fazilatlar timsoli sifatida qabul qilinadi va qadrlanadi.
4. "Vazir". Lider - bu guruh va individual izdoshlar manfaatlari vakili, ularning fikrini boshqaradi va ular nomidan harakat qiladi.

Guruhning alohida a'zolari tomonidan rahbarni idrok etish turlari ko'pincha bir -biriga to'g'ri kelmaydi. Shunday qilib, bitta xodim rahbarni "bizdan birimiz" deb baholashi mumkin, boshqalari esa uni bir vaqtning o'zida "eng zo'rimiz", "vazir" va hokazo sifatida qabul qilishlari mumkin.

Tashkilot maqsadlarini amalga oshirishga ta'siriga qarab etakchilik quyidagilarga bo'linadi.

1. Konstruktiv, tashkilot guruhining maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadi;
2. Vayronkor, tashkilotga zarar etkazadigan intilishlar asosida shakllangan;
3. Neytral, ishlashga ta'sir qilmaydi.

R. Beyls va P. Sleyter ikkita etakchi rolni aniqladilar:

1. Instrumental (biznes) rahbari guruhga yuklangan vazifani hal qilishga qaratilgan harakatlarni amalga oshiradi
2. Ekspressiv etakchi guruhning ichki integratsiyasi bilan bog'liq faoliyatni amalga oshiradi.

Erik Bern uchta etakchi rolni aniqladi:

1. Mas'uliyatli rahbar oldida va ko'z oldida, tashkiliy tuzilmada etakchi rolini o'ynaydi; u birinchi navbatda javobgarlikka tortiladi.
2. Samarali rahbar - bu haqiqatan ham qaror qabul qiladigan kishi; u tashkiliy tuzilmada rol o'ynashi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin; u fonda bo'lishi mumkin, lekin u guruh tarkibidagi eng muhim shaxs.
3. Psixologik etakchi guruh a'zolarining shaxsiy tuzilishiga eng katta ta'sir ko'rsatadi va ularning guruh tasavvurida etakchilik mavqeini egallaydi (bu guruh nima yoki nima bo'lishi kerakligi haqidagi aqliy tasvir).

Shuningdek, u rahbarlarni asosiy va ikkinchi darajaga ajratadi:

1. Asosiy etakchi - bu guruhning asoschisi yoki uning konstitutsiyasini, qoidalarini va me'yorlarini o'zgartiradigan guruh a'zosi.
2. Ergashuvchi etakchi asosiy etakchi belgilagan yo'ldan boradi.

Aytishimiz mumkinki, turli tushunchalardagi etakchilik rollari, asosan, rahbar bajarishi mumkin bo'lgan vazifalardir. Yuqoridagi tasniflarni tahlil qilish asosida etakchilik jarayonlarini eng samarali tashkil etish uchun rahbar bajarishi kerak bo'lgan funktsiyalarni ajratib ko'rsatish kerak. Liderlik funktsiyalari tasnifini tuzishda muallif etakchini meta-pozitsiyadan baholaydigan etakchi rollarni hisobga olmagan. Xususan, bunday tasniflar quyidagicha:

Rahbarlarning rasmiy va norasmiy bo'linishi. Biz etakchilikni shaxslar o'rtasidagi norasmiy va ijtimoiy-psixologik jarayon deb tushunamiz. O'zaro munosabatlarning rasmiy turi ijtimoiy tuzilishga tayanishni anglatadi, shuning uchun u etakchilikka taalluqli emas, balki etakchilikdir.

Liderlarning bo'linishi: konstruktiv, vayronkor va neytral. Bu tasnif ma'lum bir rahbar ishlab chiqaradigan faoliyatni tashqi sub'ektiv baholashni nazarda tutadi. Harakatlarni faqat guruh oldiga qo'yilgan maqsadga qarab aniqlash mumkin. Agar etakchi guruh maqsadlariga erishishiga hissa qo'shsa, bunday harakatlarni konstruktiv deb atash mumkin, agar ular qarshi bo'lsa, ular qila olmaydi. Ammo bu yondashuv faqat rahbarning tashkilot maqsadlariga nisbatan xatti -harakatlarini hisobga olganda qabul qilinadi. Shunga ko'ra, bu tasnif faqat tashkilotni boshqarish uchun ma'qul, chunki bu sizga kompaniyaning rivojlanishiga hissa qo'shgan rahbarlarni mukofotlash va etakchilik fazilatlariga ega bo'lgan, o'z maqsadlariga erishmoqchi bo'lganlarni jazolash imkonini beradi. Biroq, biz norasmiy etakchi o'zaro ta'sir haqida gapirganda, biz bu guruhning oldiga qo'ygan maqsad sari harakatni nazarda tutamiz. Agar bu maqsad guruhni qoniqtirsa, odamlar etakchiga ergashishga rozi bo'lishadi va buning aksi ham to'g'ri. Agar odamlar o'z ehtiyojlarini qondirmaydigan maqsadga rozi bo'lsalar, unda rahbarlik emas, majburlash bor edi. Agar biz etakchilik jarayonini tashkilotni hisobga olmaganda ko'rib chiqsak, neytral liderni ajratib ko'rsatish mumkin emas, chunki maqsad qo'ygan va ularga erishishga undagan, echimlarni taklif qiladigan va mas'uliyatni taqsimlaydigan rahbar. Agar etakchi bu asosiy funktsiyalarni bajarmasa, u haqiqatan ham guruh ishiga ta'sir qilmaydi, lekin uni ham etakchi deb atash mumkin emas.

Liderlarning asosiy va izdoshlarga bo'linishini biz ham ko'rib chiqmaymiz, chunki u rahbarlarni ular bajaradigan vazifalarga emas, balki guruh tuzilishiga qo'shgan hissasiga qarab baholaydi. Bundan tashqari, asosiy etakchi va izdosh liderni Bern turli kontekstlarda ko'rib chiqadi: asosiy etakchi ta'limotning asoschisi bo'lishi mumkin (masalan, Zigmund Freyd) va bu ta'limotga amal qiladigan ikkinchi darajali. Biz bu erda turli guruhlar haqida gapirayapmiz: Freydning o'zi uyda o'tirishi mumkin va uning izdoshi o'rgatadigan guruhga hech qanday aloqasi yo'q, aslida bu izdosh uchun material manbai. Ikkinchi holatda, albatta, bu ikki rahbar o'rtasida, Freydning o'zi va Alfred Adler yoki Karl Yung singari, ziddiyat bo'lishi mumkin, lekin keyin talabalar kimga va qachon ergashishni tanlashi kerak. Demak, ergashuvchi etakchi ham asosiy etakchiga aylanadi, yoki umuman etakchi bo'lishni to'xtatadi. Demak, bu toifalarni tanlash izdosh rahbarining qarashlari asosiy etakchining qarashlariga mos kelganda va ular yagona ijtimoiy makonda bo'lmaganida mantiqan to'g'ri keladi (aks holda asosiy etakchi yagona rahbarga va uning izdoshlariga aylanadi) shunchaki kerak bo'lmaydi).

Bir qator tasniflarda faqat etakchilikning qiyosiy darajalari ("bizdan biri" va "bizdan eng yaxshisi" va boshqalar) yoki shaxsning guruhdagi mavqei ("alfa" va "beta" va boshqalar) aks ettirilgan. Guruhdagi ierarxik va funktsional pozitsiyani aks ettiruvchi tasniflar maqbuldir, lekin ular o'ziga xoslikdan ko'ra, etakchilikning ba'zi funktsiyalari va bajarilish chegaralarini aks ettiradi.

Liderlarning universal va vaziyatli tasnifi haqiqatan ham dolzarb bo'lib tuyuladi, chunki ko'pincha ma'lum bir shaxslar ma'lum bir vaziyat ta'sirida etakchi mavqega ega bo'lib, universal rahbarni almashtirish imkoniyatiga ega bo'ladilar. Biroq, funktsional o'ziga xoslik bu erda ham aks ettirilmagan, aksincha vaziyatli etakchilik imkoniyati individual funktsiyalarni aniq to'ldirilishi bilan belgilanadi (masalan, inqirozli vaziyatda, odamga universal etakchi bo'lgan juda aniq bilimlar to'plami kerak bo'lishi mumkin). ega emas, ya'ni ekspert vazifasi har bir etakchida qoladi, faqat vaziyat vaziyatning o'ziga xos mazmuniga ega).

Muallifning bu funktsiyalar tasnifi quyida keltirilgan:

1. Motivatsiya … Rahbar maqsadga erishish uchun guruh va uning a'zolarini rag'batlantira olishi kerak. Aslida, etakchilikning o'zi doimiy va yo'naltirilgan motivatsiya jarayonidir. Motivatsiyani amalga oshirish vositalari rahbarning: mukofotlar va jazolar va hokimiyatni (rasmiy va / yoki norasmiy) amalga oshirish uchun ma'lum resurslarga ega ekanligini taxmin qiladi. ifoda etish qobiliyati, e'tiqodni o'zgartirish; yaxshi rivojlangan hissiy va ijtimoiy intellekt va boshqalar; izdoshlarning ehtiyojlarini qondirish uchun maqsadga erishishni jozibali tasvirlash qobiliyati. Belbin uchun bu vazifani rahbar - jamoaning ruhi bajaradi; Umanskiy uchun etakchi - hissiy kayfiyat generatori; Pariginning ilhomlantiruvchi lideri bor.
2. Tashkilot … Rahbar guruhdagi vazifalarni taqsimlay olishi (gorizontal aloqalarni tashkil qilishi), guruh ierarxiyasini boshqarishi (vertikal aloqalarni tashkil qilishi), shuningdek, guruh faoliyatini amalga oshirish uchun zarur manbalarga ega bo'lishi kerak. Bu ma'lumot manbaning o'zi bo'lishi mumkin, boshqa zarur manbalarni qanday olish kerakligi, bu rahbarning bilim va ko'nikmalari, uning xulq -atvor modeli, motivatsiya qobiliyati, ta'sir o'tkazish yoki o'rnak ko'rsatish qobiliyati, shuningdek uning qobiliyati bo'lishi mumkin. odamning hissiy holatini boshqarish. Funktsiyani bajarish uchun rahbar: hukmronlik qilish ko'nikmalariga ega bo'lish (og'zaki bo'lmagan (imo-ishoralar, yuz ifodalari, masofa va boshqalar) va og'zaki (qadriyatlar hukmlari, o'z qobiliyatlarining malakali tavsifi va boshqalar) kuch o'rnatish usullari). Belbin va Umanskiy uchun bu vazifani etakchi-tashkilotchi bajaradi; Mintzberg uchun bu funksiya unga ajratilgan rollarning ko'piga taqsimlangan.
3. Nazorat (mukofot va jazo) … Rahbar guruhni maqsad sari harakatlantirganlarni mukofotlashi va to'siq qo'yganlarni jazolashi kerak. Rahbar: to'g'ri xulq -atvorni baholashi va mustahkamlashi kerak; nazoratni amalga oshirish uchun ma'lum resurslarga ega bo'lish; jazolash qobiliyatiga va kuchiga ega bo'lish (aks holda u vaziyatni nazorat qila olmaydi); izdosh natijalaridan o'z mamnunligini yoki noroziligini malakali bildira olish; shaxsni rag'batlantirishga yoki aksincha uni ta'qib qilishga guruhni yo'naltira olish. Izdoshlarni mukofotlash usullari ularning ehtiyojlari va umumiy ishga qo'shgan hissalariga muvofiq bo'lishi kerak. Jazoni amalga oshirishda adolat tamoyillari ham hurmat qilinishi kerak. Belbin uchun bu vazifani nazoratchi bajaradi.
4. Rejalashtirish … Rahbar to'g'ri maqsadlar qo'yishi va unga erishish yo'llarini belgilab olishi kerak. Etakchilikni rejalashtirishning o'ziga xos xususiyati izdoshlarning ehtiyojlarini hisobga olishdir: agar biz rasmiy tuzilmalar haqida gapirmasak, izdoshlarning ehtiyojlariga mos kelmaydigan maqsad shunchaki qabul qilinmaydi. Rejalashtirish funktsiyasini amalga oshirish uchun boshqaruvda ko'plab usullar ishlab chiqilgan. Bunga vaqtni boshqarish ko'nikmalari va izdoshlari oldiga maqsad qo'yish ko'nikmalari (shu jumladan delegatsiya ko'nikmalari) kiradi. Ajablanarlisi shundaki, rejalashtirish rollari kamdan -kam ta'kidlanadi.
5. Ta'sir … Rahbar izdoshlarning ichki dunyosida ham, xulq -atvorida ham o'zgarishlar qila olishi kerak. Buning uchun u og'zaki (e'tiqodni o'zgartirish, nutqni manipulyatsiya qilish, oqilona ishontirish va h.k.) va og'zaki bo'lmagan (taklif va kuch imo-ishoralari, shaxsiy misol va boshqalar) ta'sir qilish ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak. Bu funktsiya etakchi rollarda turli mualliflar tomonidan ko'rib chiqilganda ham diqqat markazidan chiqib ketgan, lekin odatda ilhom va hissiy ta'sir ko'rsatishga qaratilgan rollarni nazarda tutadi.
6. Rivojlanish … Rahbar nafaqat maqsadlar qo'yadi va ularga erishishga yordam beradi, balki u o'z izdoshlarini rivojlantiradi. Odamlar o'zlaridan yuqori bo'lgan va kimdan nimanidir o'rganishga intilishadi. Funktsiyani bajarish uchun rahbarga quyidagilar kerak bo'lishi mumkin: analitik fikrlash (harakat qanday sodir bo'lishini tushuntirishdan oldin uni javonlarda tartiblash kerak); o'qituvchi va murabbiyning asosiy ko'nikmalari. Umuman olganda, odamlar undan o'rganishga tayyor bo'lishi uchun etakchi boy bilim va hayotiy tajribaga ega bo'lishi kerak. Belbin bilan bu vazifani ob'ektiv tanqidchi bajarishi mumkin; Umanskiyda bilimdon rahbar, standart rahbar, usta rahbar bor.
7. Guruh dinamikasini boshqarish … Rahbar guruhli o'zaro ta'sir jarayonini boshlaydi, uning yo'nalishini belgilaydi va kerak bo'lganda tugatadi. Rahbar guruhning hissiy holatini boshqaradi (guruhning hissiy holatini boshqarish alohida subfunktsiya sifatida ajratish mumkin), u guruh a'zolari o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni kuchaytirishi, shuningdek ularni guruh ichidagi tajovuzni bartaraf etish va inqiroz bosqichidan tezda o'tish uchun yashirin to'qnashuvlarni ochiq ifoda etishga undashi mumkin. Bu funktsiyani bajarish uchun rahbar quyidagilarga ega bo'lishi kerak: o'lchov ko'nikmalari (guruh faolligi qachon pasayganini va ayni paytda guruhda qanday emotsional iqlim borligini aniqlash); muzokaralar olib borish va nizolarni hal qilish qobiliyati. Belbin uchun bunday funktsiyani bajarishni "kompaniyaning ruhi" roliga kiritish mumkin; Umanskiy uchun bu etakchi-tashabbuskor, lekin bu ikkala rol ham biz aniqlagan funktsiyani bajarishning alohida jihatini nazarda tutadi.
8. Ijro etish … Rahbarning o'zi guruh faoliyatining bir qismidir. Agar tashkiliy yoki siyosiy rahbarlik doirasida buni shaxsiy ishtirokisiz amalga oshirish mumkin bo'lsa (birinchi holda, guruh faoliyati rasmiy vakolatga bo'ysunadi, ikkinchidan, qoida tariqasida, faoliyatning etakchisi yo imkonsiz (kengligi va uzoq muddatli maqsadlarini hisobga olgan holda), yoki "odamlarga yaqinlik" ni ko'rsatadigan individual urinishlar bilan chegaralanadi), keyin norasmiy etakchilikda faoliyatga qatnashmaydigan etakchi ko'proq harakat qiladi. ehtimol, bu umuman qabul qilinmaydi yoki aksincha, zolim sifatida qabul qilinadi. Biroq, rahbar guruh muammolarini hal qilishga (rejalashtirish, g'oyalar haqida o'ylash) qaratilgan boshqa har qanday faoliyatni amalga oshirsa, guruh faoliyatida bevosita qatnasha olmaydi. Shu bilan birga, guruh rahbarining bu faoliyatining ahamiyatini tushunishi zarur. Bu vazifani bajarishda etakchi shaxsiy namunasini ham ko'rsatadi, shuning uchun u bajarilgan faoliyat uchun yuqori darajadagi ko'nikmalar, bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak. Belbin bu funktsiyani amalga oshiruvchi rolida ifodalaydi; Umanskiy uchun standart rahbar, usta rahbar, ijrochi rahbar rolida.
9. Guruh taqdimoti … Funktsiya etakchi guruh qadriyatlari, ideallari va e'tiqodlarining timsolidir, deb taxmin qiladi. Bu rahbarga etakchilik mavqeini egallashiga va izdoshlarining e'tiqodiga mos kelishiga imkon beradi. Lider ham tashqi muhitda guruhning vakili, u guruh nomidan muzokara olib boradi va uning qarorlari uchun javobgardir. Etakchi, qadriyatlar, e'tiqod va guruh me'yorlarini to'g'ri aniqlash uchun quyidagilarni bajarishi kerak: kalibrlash malakasi va yaxshi e'tibor; izdoshlar uchun nima muhim va nima muhim emasligini qayd eta olish; o'zingizni to'g'ri ko'rsatishga qodir bo'ling va shuning uchun e'tiqod va me'yorlarning guruhiy qadriyatlariga moslashing. Ideal holda, etakchi guruhning eng yaxshi vakili bo'lishi va uning idealining bevosita timsoliga aylanishi kerak (garchi ko'pincha etakchilikni boshqa fazilatlar evaziga amalga oshirish mumkin bo'lsa ham). Shuningdek, etakchiga guruhni tashqi muhitda to'g'ri ifodalash uchun muzokaralar va imidj yaratish ko'nikmalari kerak bo'lishi mumkin.

Rahbar bu funktsiyalarni guruhning alohida a'zolariga topshirishi mumkin (shuning uchun, xususan, alohida etakchilik rollari paydo bo'ladi), lekin rahbarning mavqeini saqlab qolish uchun u qaror qabul qilish va yakuniy maqsadlarni belgilash huquqini o'zida saqlab qolishi kerak.

Funktsiyalarni taqsimlash - bu muhim mavzu, chunki u rahbarning nima qilishi kerakligini aniqlashga yordam beradi, balki bu funktsiyalarni bajarish rahbarni etakchiga aylantiradi. Rahbarning funktsiyalari orqali biz professional muhitda ham, kundalik hayotda ham rahbarlarni qanday va qaysi yo'nalishda rivojlantirish mumkinligini tushunishimiz mumkin.

Bibliografik ro'yxat

1. J. Moreno. Psixodrama. - M.: Eksmo-press. 2001 yil
2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Guruh psixoterapiyasida dinamik jarayonlar) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
3. P. M. Belbin. Boshqaruv guruhlaridagi rol turlari. - M.: Gippo. 2003 yil
4. G. Mintzberg. Bir mushtning tuzilishi: samarali tashkilot yaratish. - SPb.: Piter. 2004 yil
5. Umanskiy L. I. Tashkiliy ko'nikmalar psixologiyasi: muallif. diss. … Doktor psixol. Fanlar: 19.00.01. - M., 1968 yil.
6. Parygin B. D. Ijtimoiy psixologiya. Kelib chiqishi va istiqbollari / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. 2010 yil.
7. Parygin B. D. Etakchilik va etakchilik // Etakchilik va etakchilik: Sat. - L.: LGPI. 1973.
8. Bales R., Slater P. Kichik qarorlar guruhidagi rolni farqlash // T. Parsons va R. Beylz (tahr.). Oila, sotsializatsiya va o'zaro ta'sir jarayoni. - N. Y.: Erkin matbuot. 1955 yil.
9. E. Bern. Rahbar va guruh. Tashkilotlar va guruhlarning tuzilishi va dinamikasi to'g'risida. - M.: Eksmo. 2009 yil