Vaziyatli Etakchilik Yondashuvidagi Nazariyalarga Umumiy Nuqtai Nazar

2024 Muallif: Harry Day | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 15:55

Etakchilik nazariyalarini rivojlantirishga vaziyatli yondashuvni xulq -atvor va fe'l -atvor nazariyasi kamchiliklarini bartaraf etishga urinish deb tushunish mumkin.

Xislatlar nazariyasida etakchi ma'lum fazilatlarga ega bo'lib, unga hukmron mavqega ega bo'lishga imkon beradi. Biroq, bunday pozitsiya rahbarlarni maqsadli o'qitishga imkon bermaydi, chunki etakchilik fazilatlari tug'ma hisoblanadi. Bundan tashqari, shaxsiy fazilatlarni talqin qilish har bir muallifdan boshqasiga farq qilgan.

Xulq -atvor nuqtai nazarining kamchiliklarini bartaraf etishga urinishda, etakchi rahbarlarga xos bo'lgan xatti -harakatlarni aniqlashga e'tibor qaratildi. Ushbu yondashuvning asosiy afzalligi - bu rahbarlarning xulq -atvor xususiyatlarini aniqlash, ularni bevosita kuzatish mumkin edi, natijada ularni modellashtirish va boshqa odamlarga malaka shaklida etkazish mumkin edi. Shunday qilib, birinchi marta etakchilik ko'nikmalarini o'rgatish mumkin bo'ldi. Biroq, olimlar eng samarali uslubni ajratishga harakat qilishlari bilan, u shunchaki mavjud emasligi ma'lum bo'ldi. Vaziyatga qarab, har xil xulq -atvor uslublari samarali bo'lishi mumkinligi qayd etilgan. Liderlikni o'rganishga situatsion yondashuvning poydevori shu tarzda qo'yilgan. Yangi nazariyalarning ba'zilari atrof -muhitni rahbar nomzodini belgilashda hal qiluvchi omil sifatida, ba'zilari esa atrof -muhitning ta'sirini xulq -atvor uslubi yoki shaxsiyat xususiyatlari bilan birgalikda ko'rib chiqdilar. Shunga ko'ra, biz vaziyat, vaziyat-xulq-atvor va vaziyat-shaxs nazariyalarini ko'rib chiqamiz.

Vaziyat nazariyalari

Bu nazariyalar guruhi etakchilik atrof -muhit funktsiyasidir degan taxminga asoslanadi. Bu yondashuv odamlarning individual farqlarini inobatga olmadi, ularning xatti -harakatlarini faqat atrof -muhit talablari bilan izohladi.

Shunday qilib, Gerbert Spenser [10] vaqtni o'zgartiradigan odam emasligini ("buyuk odam" nazariyasida aytilganidek) emas, balki o'sha davr buyuk odamlarni yaratishini ko'rsatadi.

E. Bogardusning fikricha, guruhdagi etakchilik turi guruhning xarakteriga va uning oldida turgan muammolarga bog'liq.

V. Xoking etakchilik - bu guruhning vazifasi, agar u rahbar tomonidan ilgari surilgan dasturni bajarishga tayyor bo'lsa, rahbarga beriladi.

Shaxs ikkita farazni ilgari surdi: bu rahbarning o'zini ham, sifatlarini ham aniqlaydigan holat; vaziyat bilan etakchilik sifatida ta'riflanadigan fazilatlar oldingi etakchilik holatlarining natijasidir.

J. Shnayder Angliyadagi generallar soni har xil vaqtlarda harbiy mojarolar soniga to'g'ridan -to'g'ri mutanosib ravishda o'zgarganligini aniqladi.

Bu yo'nalishdagi yana bir nazariya G. Homans tomonidan ishlab chiqilgan guruh funktsiyasi sifatida etakchilik nazariyasi. Nazariyaning asosiy sharti shundaki, ijtimoiy guruhga guruh qadriyatlarini aks ettiruvchi, guruh ehtiyojlari va umidlarini qondira oladigan shaxs sifatida tushuniladigan etakchi kerak.

Shuningdek, R. M. Stogdillning situatsion etakchilik nazariyasi, odam o'zining fazilatlari tufayli emas, balki vaziyat tufayli etakchiga aylanishini taxmin qiladi. Bitta odam bir vaziyatda etakchiga aylanishi mumkin, boshqasida esa lider bo'lolmaydi [3].

Bu nazariyalar guruhi shaxsning shaxsiy fazilatlari rolini inkor etmaydi, lekin u vaziyatga ustuvor ahamiyat beradi. Axir, shaxsiy fazilatlarga talab bo'ladimi yoki yo'qmi, vaziyat aniqlaydi. Buning uchun bu kontseptsiya olimlar tomonidan tanqid qilinadi, ular rahbarning faol rolini, uning vaziyatni o'zgartirish va unga ta'sir qilish qobiliyatini hisobga olish zarurligiga ishora qiladilar.

Bu tanqidga asoslanib, bir qator tadqiqotchilar nazariyaning kamchiliklarini tuzatishga harakat qilishdi. Xususan, A. Xartli uni quyidagi qoidalar bilan to'ldiradi:

1. bir vaziyatda rahbar maqomini olish, boshqalarda rahbar maqomini olish imkoniyatini oshiradi;
2. norasmiy vakolatlarga ega bo'lish rasmiy lavozimga tayinlanishiga yordam beradi, bu esa rahbarlikni mustahkamlashga yordam beradi;
3. inson idrokining stereotipik tabiati tufayli, bir vaziyatda etakchi bo'lgan odam izdoshlar tomonidan umuman etakchi sifatida qabul qilinadi;
4. tegishli motivatsiyaga ega odamlar etakchi bo'lish ehtimoli ko'proq.

Bu qo'shimchalar asosan empirikdir.

Qiziqarli nazariya - bu 1978 yilda taklif qilgan S. Kerrou va J. Jermierning (S. Kerr va J. Jermier) [8] "etakchilik o'rnini bosuvchilar" nazariyasi. Mualliflar rahbarning izdoshlari faoliyatiga ta'sirini inkor etmaydilar, ammo ular rahbarning mavjudligi guruhning ishlashi uchun zarur shart emasligini ta'kidlaydilar, chunki rahbarning yo'qligi kompensatsiya qilinishi mumkin. vaziyatning o'zi parametrlari.

"Etakchilik o'rnini bosuvchi" deb nomlangan bu parametrlar uch guruhga bo'lindi: bo'ysunuvchilar bilan bog'liq bo'lganlar (qobiliyatlar, tajribali bilimlar, tajriba, mustaqillikka intilish, mukofotning qiymati), vazifaga bog'liq (tuzilish, muntazamlik, aniqlik usullari). ijro etish va boshqalar) va tashkilot bilan bog'liq (jarayonlarni rasmiylashtirish, munosabatlarning moslashuvchanligi, bo'ysunuvchilar bilan aloqaning yo'qligi va boshqalar). Shunday qilib, agar bo'ysunuvchi bilim va tajribaga ega bo'lsa, vazifa aniq va tuzilgan bo'lib, uni amalga oshirish jarayoni rasmiylashtirilsa, rahbarga ehtiyoj yo'q.

Model ko'pincha uslubiy tadqiqot muammolari (Dionne va uning hamkasblari, 2002), uzunlamasına tadqiqotlarning yo'qligi (Keller, 2006) va o'ziga xos xulq -atvor bilan etakchi o'rinbosarlarning mos kelmasligi uchun tanqid qilinadi (Yukl, 1998).

Vaziyat nazariyasi haqida gapirganda, faqat yuqoridagi tanqidni takrorlash mumkin: barcha tuzatishlarga qaramay, etakchilikka vaziyatli yondashuvda, shaxsiy va xulq -atvor omillariga etarlicha baho berilmaslik halokatli. Muammoga tizimli va jarayonli yondashish zarurligi haqida gapirmasa ham bo'ladi. Boshqa tomondan, vaziyat nazariyasi yanada kengroq nazariyalarga qo'shimcha sifatida o'z ahamiyatini saqlab qoladi va rahbarlar shakllanishining bir qator alohida jihatlarini ochib beradi.

Vaziyat-xulq nazariyalari

Bu nazariyalar guruhining vakillari qisman xulq -atvor yondashuviga tayanadi, ya'ni. o'z modellarida etakchining xulq -atvori uslublari kontseptsiyasidan foydalaning, lekin ularning asosiy farqi shundaki, ular etakchilikning eng samarali uslubini aniqlashga urinishmaydi, balki har bir uslub tegishli vaziyatda samarali bo'lishi mumkinligini ko'rsatadi. Shunday qilib, vaziyat-xulq-atvor modellarining aksariyati ikkita parametrlar to'plamini o'z ichiga oladi: rahbarning xulq-atvori uslubining parametrlari va vaziyat parametrlari.

1958 yilda bu tendentsiyaning birinchi tarafdorlari Tannenbaum va Shmidt edi [12]. Ular etakchilik ko'lamini olgan o'sha paytdagi etakchilik uslublarini reytingga kiritdilar, uning eng yuqori nuqtalari:

1. avtoritar tipdagi lider (vazifaga qaratilgan, kuchini bo'ysunuvchilarning maksimal va minimal erkinligidan foydalanadi);
2. demokratik tipdagi lider (jamoaviy qarorlar qabul qilishga qaratilgan, kuchga minimal tayanib, izdoshlarining erkinligidan maksimal darajada foydalanadi).

Qolgan etakchilik uslublari yuqoridagi ikkalasining oraliq versiyalari edi. Har bir uslub quyidagi omillarga qarab tanlangan:

1. rahbarning xususiyatlari: uning qadriyatlari, bo'ysunuvchilarga bo'lgan ishonch, afzalliklar, noaniqlik sharoitida xavfsizlik hissi;
2. bo'ysunuvchilarning xususiyatlari: mustaqillikka bo'lgan ehtiyoj; javobgarlik; noaniqlikka qarshilik; echimga qiziqish; maqsadni tushunish; ekspert bilimlari va tajribasining mavjudligi;
3. vaziyatli omillar: tashkilot turi, guruh ishining samaradorligi, muammoning tabiati va vaqt cheklovlari.

Shunday qilib, vaziyat o'zgaruvchilarini hisobga oladigan va ularga qarab o'z xatti -harakatlarini o'zgartira oladigan rahbar faqat muvaffaqiyatli deb hisoblanadi.

Etakchilikning eng mashhur modellaridan biri bu Fred Fidlerning etakchilik xatti -harakatining uchta omilini ajratib ko'rsatadigan vaziyatli etakchilik modeli [4].

1. Rahbar va izdoshlar o'rtasidagi munosabatlar: etakchiga bo'lgan ishonch, uning izdoshlariga jozibadorligi va ularning sodiqligi;
2. Vazifaning tuzilishi: vazifani bajarish tartibi, aniqligi va tuzilishi;
3. Rasmiy vakolatlar (yuridik kuch miqdori bilan belgilanadi).

Liderning etakchilik uslubini aniqlash uchun NPK indeksi (eng kam tanlangan hamkasbi) ishlatiladi. Indeks menejerdan CPDga bo'lgan munosabatini so'rash orqali hisoblanadi. Agar biror kishi CPD ni ijobiy ma'noda ta'riflasa, demak u munosabatlarga yo'naltirilgan uslubdan foydalanadi. Ta'rifi salbiy bo'lgan kishi vazifaga yo'naltirilgan uslubdan foydalanadi.

Ikkala uslub ham ikki xil vaziyatda ishlatilishi mumkin. Vazifaning tuzilishi, katta rasmiy vakolatlari va bo'ysunuvchilar bilan yaxshi munosabatlari eng qulay vaziyatdir. Rasmiy vakolatlar kichik, bo'ysunuvchilar bilan yomon munosabatlar va vazifa tuzilmagan vaziyat, aksincha, eng maqbul emas.

Samaradorlikka eng kam va eng qulay vaziyatlarda rahbarlar ishga yo'naltirilgan uslubni, neytral holatlarda esa munosabatlarga yo'naltirilgan uslubni qo'llagan holda erishiladi.

Va har bir vaziyatning o'ziga xos etakchilik uslubi bo'lsa -da, Fidler bu etakchining uslubi o'zgarmasligini ta'kidlaydi, shuning uchun dastlab uni etakchilik uslubi eng samarali bo'lgan holatlarga joylashtirish taklif etiladi.

Fiedler modeli, eng mashhurlaridan biri bo'lsa -da, ko'pincha mutaxassislar tomonidan tanqid qilinadi. Birinchidan, Fidler tadqiqotlarini takrorlash har doim ham tadqiqotchining o'zi olgan natijalarga o'xshamagan bo'lsa, ikkinchidan, NPS indeksi kabi mezonni haqiqiy deb hisoblash mumkin emas, uchinchidan, Fidler tomonidan ishlatilgan cheklangan omillar imkonsizligini ko'rsatadi. "qulay" vaziyatning to'liq tavsifi. Shunisi qiziqki, NPS indeksi munosabatlarga asoslangan uslub va natijaga yo'naltirilgan uslub o'rtasidagi ziddiyatni ko'rsatadi, lekin bu har doim ham shunday emas.

"Yo'l - maqsad" deb nomlangan yana bir vaziyatli etakchilik modeli Terens Mitchell va Robert Xaus tomonidan ishlab chiqilgan (R. J. Xaus va T. R. Mitchell) [7]. Bu etakchiga etakchining guruh maqsadlariga erishish usullari va vositalariga ta'sir qilish qobiliyati orqali erishiladi, bu odamlarni uning izdoshlariga aylantiradi. Rahbar arsenaliga quyidagi texnikalar kiradi: bo'ysunuvchidan kutishlarni aniqlashtirish; murabbiylik va to'siqlarni bartaraf etish; bo'ysunuvchilarning ehtiyojlarini o'zi qondiradigan ehtiyojlarni yaratish; maqsadga erishish uchun bo'ysunuvchilarning ehtiyojlarini qondirish.

Ushbu modelda etakchilikning quyidagi uslublari ko'rib chiqiladi:

1. Qo'llab-quvvatlash uslubi (shaxsga yo'naltirilgan): Rahbar bo'ysunuvchilarning ehtiyojlari bilan qiziqadi, ochiq va do'stona, qo'llab-quvvatlovchi muhit yaratadi, bo'ysunuvchilarga tengdek munosabatda bo'ladi;
2. Instrumental uslub (vazifaga yo'naltirilgan): rahbar nima qilish kerakligini tushuntiradi;
3. Qaror qabul qilishga undovchi uslub: rahbar qaror qabul qilishda bo'ysunuvchilar bilan ma'lumot almashadi va maslahatlashadi;
4. Yutuqlarga yo'naltirilgan uslub: Lider aniq va ulug'vor maqsadlarni qo'yadi.

Modeldagi vaziyat o'zgaruvchilari ikki guruhga bo'linadi:

Izdoshlarning xarakteristikalari: nazorat joyi, o'zini o'zi qadrlash va tegishli bo'lish zarurati

Ichki boshqaruv lokusiga ega bo'lganlar sheriklar uslubini afzal ko'rishadi, tashqi boshqaruv lokusiga ega bo'lganlar direktivani afzal ko'rishadi.

O'zini yuqori baholagan bo'ysunuvchilar rahbarlik uslubini qabul qilmaydi, o'zini past baholaganlar esa, aksincha, ko'rsatmalarga muhtoj.

Muvaffaqiyatga bo'lgan rivojlangan ehtiyoj shuni ko'rsatadiki, odam natijaga yo'naltirilgan rahbarni afzal ko'radi, va aksincha, tegishli bo'lishga muhtoj bo'lgan odamlar qo'llab-quvvatlovchi rahbarni afzal ko'radi.

Tashkiliy omillar: ishning mazmuni va tuzilishi, rasmiy hokimiyat tizimi, guruh madaniyati

Bu nazariya ikki nuqta uchun tanqid qilinadi: birinchidan, tizimli tartibli ish dastlab bo'ysunuvchilarning motivatsiyasiga salbiy ta'sir ko'rsatadi, ikkinchidan, rollarning aniq ta'rifi har qanday ishni bajarish uchun zarur shartdir. Schriesheim & Schriesheim (1982) ish o'zgaruvchilari, rollarning ravshanligi va ishdan qoniqish o'rtasidagi yanada nozik aloqaga ishora qiladi.

Pol Xersi va Ken Blanchard (Xersi, P. va Blanchard, K.) [6]. vaziyat tsikli nazariyasi deb ataladigan vaziyat nazariyasini ishlab chiqdi, unda etakchilik uslubini tanlash ijrochilarning "kamolotiga" bog'liq. Quyidagi etakchilik uslublari ajralib turadi:

1. Direktiv uslubi ishlab chiqarishga bo'lgan e'tiborni kuchaytiradi va odamlarga e'tiborni kamaytiradi. Bu aniq ko'rsatmalarni chiqarishni o'z ichiga oladi;
2. Ishonchli uslub odamlarga ham, ishlab chiqarishga ham yuqori e'tibor bilan bog'liq. Rahbar o'z qarorlarini tushuntiradi, savollar berish va muammoning mohiyatini o'rganish imkoniyatini beradi;
3. Ishtirokchilik uslubi ishlab chiqarishga kam e'tibor qaratadigan odamlarga bo'lgan e'tiborni birlashtiradi. Rahbar o'z bo'ysunuvchilari bilan fikr almashadi, yordamchi vazifasini bajarishda qaror qabul qilishda ishtirok etishga imkon beradi;
4. Delegatsiya uslubi ishlab chiqarishga va odamlarga past e'tiborni aks ettiradi. Qaror qabul qilish va bajarish uchun barcha javobgarlik bo'ysunuvchilar zimmasiga yuklanadi.

"Yetuklik" deganda mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, maqsadga erishish istagi, bilim va tajribaning mavjudligi tushuniladi. Yetilishning quyidagi darajalari ajratiladi:

1. Kam darajadagi etuklik: xodimlar malakasiz, tajribasi kam, mas'uliyatli bo'lishni xohlamaydilar, direktiv uslubi eng mos keladi;
2. O'rtacha etuklik darajasi: xodimlar etarli ma'lumot va tajribaga ega bo'lmasligi mumkin, lekin o'ziga ishonch, ishlash qobiliyati va tayyorligini namoyish qiladilar, ishontirish uslubi eng yaxshisidir;
3. Kamolotning yuqori darajasi: bo'ysunuvchilar zarur ma'lumot va tajribaga ega bo'lishi mumkin, lekin ularga tayanib bo'lmaydi, bu rahbarning nazoratini talab qiladi, ishtirok etish uslubi samarali;
4. Yetuklikning juda yuqori darajasi: bo'ysunuvchilarning yuqori saviyasi, tajribasi va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorligi bor, eng to'g'ri topshirish uslubi.

Garchi model juda sodda va nazariy jihatdan qulay bo'lsa -da, u universal qabul qilinmagan. Xususan, tanqidchilar etuklikni o'lchashning izchil usuli yo'qligiga ishora qildilar; etakchilik uslublarining soddalashtirilgan bo'linishi va rahbarning xulq -atvorining moslashuvchanligi to'g'risida aniqlik yo'qligi.

Vaziyatli etakchilikning yana bir modeli V. Vroom va Yotton tomonidan ishlab chiqilgan qarorlarni qabul qilish modeli edi (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Modelga ko'ra, bo'ysunuvchilarning qaror qabul qilishda ishtirok etishiga ruxsat berilganligiga qarab qo'llaniladigan beshta etakchilik uslubi mavjud:

1. Avtoritar I: rahbarning barcha qarorlari mustaqil ravishda qabul qilinadi;
2. Avtoritar II: rahbar qo'l ostidagilardan olingan ma'lumotlardan foydalanadi, lekin keyin mustaqil ravishda qaror qabul qiladi;
3. I maslahat: menejerning mustaqil qarori bo'ysunuvchilar bilan individual maslahatlashuvlarga asoslangan;
4. II maslahat: menejerning mustaqil qarori bo'ysunuvchilar bilan guruhli maslahatlashuvga asoslanadi;
5. II guruh (sherik): qarorlar guruh bilan birgalikda qabul qilinadi.
6. Ilgari modelda "I guruh" uslubi bo'lgan, lekin u "II guruh" uslubidan unchalik farq qilmagani uchun chiqarib tashlangan.

Rahbar tomonidan vaziyatni baholash uchun ettita mezon ishlab chiqilgan bo'lib, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: qarorning qiymati; ma'lumot va tajribaning mavjudligi; muammoning tuzilishi; bo'ysunuvchilarning roziligining ma'nosi; yagona qarorni qo'llab -quvvatlash ehtimoli; bo'ysunuvchilarning motivatsiyasi; bo'ysunuvchilar o'rtasida ziddiyat ehtimoli.

Har bir mezon menejer vaziyatni baholash uchun o'zidan so'rashi mumkin bo'lgan savolga aylanadi.

Bu model qaror qabul qilish usullarini tuzish uchun juda qulay. Biroq, modelning o'zi etakchilik emas, faqat qaror qabul qilish modelidir. Bu bo'ysunuvchilarni qanday samarali boshqarishni tushuntirmaydi va izdoshlar o'rtasida maqsadga erishish uchun qanday motivatsiya yaratish kerakligi haqida hech narsa demaydi, garchi qaror qabul qilish jarayonida bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish mezoni hisobga olinadi. Model, aniqrog'i, bo'ysunuvchilarning ixtiloflari va noroziligining oldini olishga, faqat qaror qabul qilishga, va aksincha, bo'ysunuvchilarni uni qabul qilish jarayoniga jalb qilish orqali qarorning samaradorligini oshirishga qaratilgan.

Stinson va Jonsonning vaziyatli etakchilik modeli [11] shuni ko'rsatadiki, yuqori tuzilgan ishni bajarishda munosabatlarga yo'naltirilgan etakchilik uslubi muhim va ishga qiziqish darajasi ham izdoshlarning xususiyatlari, ham ishning tabiati bilan belgilanishi kerak. o'zi.

Ishga bo'lgan yuqori qiziqish quyidagi hollarda samarali bo'ladi:

1. ish tuzilgan, izdoshlarning yutuq va mustaqillikka bo'lgan ehtiyoji yuqori va bilim va tajribaga ega;
2. ish tuzilmas va izdoshlar yutuq va mustaqillikka ehtiyoj sezmaydilar, ularning bilim va tajribasi kerakli darajadan past.

Ishga qiziqishning pastligi rahbar uchun samarali bo'ladi, agar:

1. ish yuqori darajada tuzilgan va izdoshlari kerakli bilim va tajribaga ega bo'lishlari sharti bilan yutuq va mustaqillikka ehtiyoj sezmaydilar;
2. ish tuzilmagan va izdoshlari katta bilim va tajribaga ega bo'lishlari tufayli yutuq va mustaqillikka kuchli ehtiyoj sezadilar.

Model, rahbar uchun samarali uslubni tanlashda izdoshlarining xarakteristikasi muhim ahamiyatga ega deb hisoblaydi.

Ongli manbalar nazariyasida F. Fidler va J. Garsiya (Fiedler va Garsiya) [5] yuqori guruh ko'rsatkichlariga erishish jarayonini o'rganishga harakat qilishdi. Nazariya quyidagi asoslarga asoslanadi:

1. Stress ostida, etakchi unchalik ahamiyatli bo'lmagan masalalarga e'tibor qaratadi va uning bilim qobiliyatlari asosiy maqsaddan chalg'itiladi. Natijada, guruh to'liq quvvat bilan ishlamayapti.
2. Avtoritar rahbarlarning kognitiv qobiliyati avtoritar bo'lmaganlarga qaraganda guruhlarning ishlashi bilan chambarchas bog'liq. Biroq, har ikkala holatda ham korrelyatsiya ijobiy.
3. Agar guruh rahbarining ko'rsatmalariga bo'ysunmasa, rejalar va qarorlar bajarilmaydi. Bu shuni anglatadiki, etakchining kognitiv qobiliyatlari va guruhning ishlashi o'rtasidagi bog'liqlik, agar guruh etakchini qo'llab -quvvatlasa, yuqori bo'ladi.
4. Rahbarning kognitiv qobiliyatlari, faqat vazifani bajarish uchun zarur bo'ladigan darajada, guruh samaradorligini oshiradi.
5. Rahbarning avtoritar xatti -harakati uning bo'ysunuvchilari bilan bo'lgan munosabatlarining tabiati, tuzilgan vazifa darajasi va vaziyatni nazorat qilish darajasi bilan belgilanadi.

Fiedler kognitiv resurs nazariyasining asosiy qoidalarini qo'llab -quvvatlovchi tadqiqotlar o'tkazdi. Biroq, aksariyat hollarda, bu dala emas, balki laboratoriya tadqiqotlari, ya'ni. bu nazariyani umumlashtirish masalasi haligacha ochiq.

Vaziyatli etakchilikning yana bir zamonaviy modeli - V. J. Reddin "Vaziyatli etakchilikning 3D modeli" [9]. U vaziyat kabi omillarga tayanadi: texnologiya, tashkilotning qiymat tizimi, rahbarning etakchisi va uning talablari, rahbarning hamkasblari va uning bo'ysunuvchilari.

Noto'g'ri uslubdan foydalanish rahbarni bo'ysunuvchilar tomonidan g'ayrioddiy rol o'ynagan deb qabul qilishiga olib keladi.

Shuningdek, model etakchi xulq -atvorining ikkita usulini ajratadi: vazifalarga yo'naltirish va munosabatlarga yo'naltirish.

Ushbu parametrlar asosida ikkita matritsa quriladi: etakchilik uslublari matritsasi va etakchilik uslublarini idrok etish matritsasi. Natijada siz quyidagi kombinatsiyalarni olishingiz mumkin:

1. Izolyatsiya uslubi munosabatlarga ham, vazifalarga ham past yo'nalishning kombinatsiyasi bilan tavsiflanadi. Qo'l ostidagilar bunday rahbarni byurokrat (qochoq) sifatida qabul qilishadi;
2. O'zini bag'ishlash uslubi yuqori vazifa va past munosabatlar yo'nalishi bilan belgilanadi. Qo'l ostidagilar bunday rahbarni xayrixoh avtokrat (despot) sifatida qabul qilishadi;
3. Birlashtirilgan uslub yuqori darajadagi munosabatlarga va past darajadagi vazifalarga yo'naltirilgan holda qo'llaniladi. Bunday rahbarni qo'l ostidagilar "ishlab chiquvchi" (missioner) sifatida qabul qilishadi;
4. Birlashtiruvchi uslub vazifaga yo'nalishni ham, munosabatni ham o'z ichiga oladi. Qo'l ostidagilar uchun bunday rahbar birlashtiruvchi rahbar (yarashtiruvchi) vazifasini bajaradi.

Agar uslub to'g'ri tanlangan bo'lsa, bo'ysunuvchilar rahbarni birinchi xarakteristikaga muvofiq (qavssiz) qabul qilishadi. Agar u noto'g'ri tanlangan bo'lsa, u holda qavs ichidagi xususiyatlar menejerga beriladi.

Agar biz bo'ysunuvchilar va rahbar o'rtasidagi munosabatlarni baholashga harakat qilsak, bu kontseptsiya qiziqarli, ammo u etakchilik uslubiga qarab guruhning samaradorligi haqida hech narsa demaydi. Axir, ishonch bilan aytish mumkin emaski, rahbarni byurokrat sifatida qabul qilib, guruh uni mardonak deb bilishdan ko'ra samaraliroq ishlaydi.

Shunday qilib, vaziyat-shaxsiyat nazariyalari vaziyat nazariyalarining kamchiliklarini to'ldiruvchi, vaziyat o'zgaruvchilarining ahamiyatini ham, rahbarning faolligini ham o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, kontseptsiyalarning murakkabligi oshishi bilan bog'liq muammolar soni ham ortib bormoqda. Faqat etakchilik uslubini shakllantirish usullarini emas, balki rivojlanishi juda qiyin masala bo'lgan vaziyat o'zgaruvchilarini malakali baholash usullarini ham ishlab chiqish zarur, va ilgari ishlab chiqilgan usullar har doim ham ilmiy mezonlarga mos kelavermaydi. belgi Bunga rahbarning xulq -atvorining egiluvchanligi muammosi qo'shiladi. Bir tomondan, xulq -atvor nazariyalari etakchilik xatti -harakatlarini o'rgatish imkoniyatini ilgari surdi, lekin boshqa tomondan, hech kim shaxsiyat xususiyatlari nazariyasining asosiy qoidalarini bekor qilmadi. Shu munosabat bilan aytishimiz mumkinki, vaziyat parametrlari to'g'ri aniqlangan va etakchilik uslubi to'g'ri tanlangan taqdirda ham, bu etakchilik uslubini amalga oshirish ma'lum bir odam uchun imkonsiz vazifaga aylanishi mumkin.

Shaxsiyat-vaziyat nazariyalari

Shaxs-situatsion nazariyalar guruhi yuqorida aytilganlarga tegadi. Uning doirasida ham rahbarning psixologik xususiyatlari, ham etakchilik jarayoni qanday sharoitda o'tishi hisobga olinadi.

Shunday qilib, E. Vesbur (E. Vesbur) etakchilikni o'rganish shaxsning xususiyatlari va u harakat qiladigan sharoitlarni o'z ichiga olishi kerakligini e'lon qiladi.

K. Kaysning fikricha, etakchilik uchta omilning natijasidir: shaxsiyat xususiyatlari; guruh va uning a'zolarining xususiyatlari; guruh muammosi.

S. Kazening aytishicha, etakchilikni uchta omil yaratadi: rahbarning shaxsiyati, uning izdoshlari guruhi va vaziyat.

X. Gert va S. Mills etakchilik fenomenini tushunish uchun etakchining xususiyatlari va motivlari, uning imidji, izdoshlarining motivlari, etakchilik rolining xususiyatlari, "institutsional kontekst kabi omillarga e'tibor berish kerak deb hisoblaydilar. "va" vaziyat ".

Shunday qilib, bu nazariyalar guruhi etakchilikdan foydalanishni shaxsiy xususiyatlar nazariyasidan ham ko'proq cheklaydi, chunki bu nafaqat rahbarning tug'ma shaxsiy fazilatlariga ega bo'lish zarurligini, balki bu fazilatlarni faqat hayotda qo'llash mumkinligini ko'rsatadi. ma'lum bir holat. Natijada, rahbarlarni tayyorlash va rivojlantirish muammosi paydo bo'ladi, bu holda bu mumkin emas, shuningdek, muayyan vaziyat uchun rahbar tanlash muammosi paydo bo'ladi. Bu, o'z navbatida, to'g'ri usullarni ishlab chiqish zarurligiga olib keladi: birinchidan, vaziyatni tahlil qilish, ikkinchidan, etakchilik fazilatlarini tahlil qilish.

Xulosa.

F. Smit (F. Smit, 1999) ta'kidlaganidek, hozirgi vaqtda modellarning hech biri vaziyatning qaysi elementlari etakchilik samaradorligiga hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishi mumkinligini yoki qanday sharoitda bo'lishi mumkinligini aniq aniqlash imkoniyatini nazarda tutmaydi. eng katta ta'sir.

O'z fikrini davom ettirib, shuni aytish kerakki, bu erda muammo vaziyat omillarini aniqlashda noto'g'ri yondashuvda emas, balki etakchilik fenomenini tushunishda noto'g'ri yondashuvda.

Bu shuni anglatadiki, ko'pincha etakchilik etakchilik emas, balki "samarali etakchilik" sifatida tushuniladi. Bu noto'g'ri tushuncha chet ellik "etakchilik" atamasining noto'g'ri tarjimasidan kelib chiqqan bo'lib, ingliz tilida so'zlashadigan mamlakatlarda ham etakchilik, ham etakchilik ma'nosini bildiradi (shuning uchun etakchilik va etakchilik o'rtasida hech qanday farq yo'q). Natijada, vaziyatli yondashuv xulq -atvor va shaxsiy yondashuvning kamchiliklarining davomidir, chunki ko'pchilik tadqiqotchilar o'z tushunchalarini vaziyat o'zgaruvchilari bilan to'ldirishsa -da, etakchilikni noto'g'ri tushunishdan foydalanishda davom etadilar. Aksariyat hollarda izdoshlarning o'ziga va ularning motivatsiyasiga e'tibor berilmaydi va aynan izdoshning maqsadga erishish uchun ichki motivatsiyasini yaratish rahbarning asosiy vazifasi hisoblanadi.

Bu bizni vaziyatni boshqarishning yangi alternativ modellarini yaratish zarurligiga olib keladi, bunda etakchilik dastlab to'g'ri tushuniladi va shundan keyingina muayyan vaziyatli kontekstda ko'rib chiqiladi.

Bu urinishlardan biri muallifning boshqa maqolasida keltirilgan [1]. U uchta etakchilik uslubini ko'rib chiqdi: raqobatbardosh, bir -birini to'ldiruvchi va kooperativ. U yoki bu uslubdan foydalanish guruh a'zolarining primitivlik darajasiga bog'liq (hozirgi vaqtda bu qaramlikni o'rganish bosqichida). Shu bilan birga, bu etakchilik uslublari magistrlik dissertatsiyasida ham ishlab chiqilgan bo'lib, u erda tashkilot sharoitida etakchilik uslubining shakllanishiga ta'sir ko'rsatadigan ko'p sonli vaziyatli o'zgaruvchilar ajratilgan.

Ushbu modelning ahamiyati shundaki, dastlab etakchilik uslublarining namoyon bo'lishi menejmentdan ajratilgan holda o'rganilgan (etakchilik uslublarining yuqoridagi tasnifi yaratilgan tadqiqotlar muallifi T. V. Bendas). Shunday qilib, bu uslublar hech bo'lmaganda etakchilik samaradorligiga formal omil ta'siridan o'zini ajratishga imkon beradi, bu bizga etakchilik namoyishlari va guruh faoliyati o'rtasidagi "toza" korrelyatsiyani beradi.

Shu bilan birga, yuqorida taklif qilingan modelni integratsiyalashgan, tizimli va jarayonli yondashuv doirasida ishlab chiqish rejalashtirilmoqda, shu jumladan ko'proq va ko'proq o'zgaruvchilar. Xususan, yuqorida aytib o'tilgan etakchilik uslublari va vaziyatlarining bog'liqligi "Liderlik majmuasi" [1] [2] deb nomlangan kengroq modelga kiritilgan bo'lib, u o'z ichiga quyidagi parametrlarni hisobga oladi: rahbarning fazilatlari, rahbarning uslubi. Guruh, guruh va individual izdoshlarning fazilatlari va tashqi omillar bilan o'zaro aloqada bo'ladi.

Xulosa qilib shuni aytish kerakki, etakchilikni, birinchi navbatda, xatti-harakatlar reaktsiyasi zanjiri sifatida emas, balki murakkab ijtimoiy-psixologik jarayon sifatida, ikkinchidan, izdoshlarning motivatsiyasi bilan bog'liq bo'lgan jarayon sifatida tushunish kerak. bu faqat yon ta'sir. Menejment nazariyasi etakchilik emas, balki etakchilik nazariyasi bilan bog'liq. G'alati, bu haqiqiy etakchilik, bu faoliyat samaradorligini ko'p marotaba oshirishga yordam beradi. Agar biz etakchilikni etakchilikning ustki tuzilishi deb hisoblasak va shu bilan ratsional va rag'batlantiruvchi komponentlarni birlashtirsak, eng katta samaradorlikka erishiladi.

Bibliografik ro'yxat:

1. Avdeev P. Tashkilotda etakchilik uslublarini shakllantirishga zamonaviy nuqtai nazar // Noaniqlik sharoitida jahon iqtisodiyotining istiqbollari: Rossiya Iqtisodiy rivojlanish vazirligining Butunrossiya tashqi savdo akademiyasi ilmiy-amaliy konferentsiyalari materiallari. - M.: VAVT, 2013. (Talabalar va aspirantlarning maqolalar to'plami; 51 -son).

2. Avdeev P. Tashqi savdo tashkilotlarida etakchilikni rivojlantirishning zamonaviy yo'nalishlari // Jahon iqtisodiyotining rivojlanish istiqbollari va xatarlari: VAVT / Rossiya Iqtisodiy rivojlanish vazirligining Butunrossiya tashqi savdo akademiyasi ilmiy-amaliy konferentsiyalari materiallari.. - M.: VAVT, 2012. (Talabalar va aspirantlarning maqolalar to'plami; 49 -son).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Tashkiliy ijtimoiy psixologiya. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Etakchilik samaradorligi nazariyasi. NY.: MakGrou-Xill. 1967.

5. Fidler, F. E. va Garsiya, J. E. Etakchilik, kognitiv resurslar va tashkiliy ishlashga yangi yondashuvlar, Nyu -York: Jon Ueyli va o'g'illari. 1987 yil

6. Xersi P., Blanchard K. H. Demak, siz etakchilik uslubingizni bilishni xohlaysiz. O'qitish va rivojlantirish (2): 1974.1-15.

7. Uy R. J… Etakchilik samaradorligining yo'l-maqsad nazariyasi. Ma'muriy fan chorakda 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Etakchilik o'rnini bosuvchi: ularning ma'nosi va o'lchami. Tashkiliy xatti -harakatlar va inson faoliyati 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Boshqaruv samaradorligi N. Y., 1970.

10. Spenser, Gerbert. Sotsiologiyani o'rganish. Nyu -York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Jonson T. W. Etakchilikning maqsadli nazariyasi: qisman sinov va taklif qilingan takomillashtirish // Akademiya boshqaruv jurnali -18, 2 -son, 1974 yil.

12. Tannenbaum. R. Etakchilik va tashkilot. Xulq -atvorga ilmiy yondashuv N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Etakchilik va qaror qabul qilish. Pittsburg universiteti matbuoti: Pittsburg. 1973.