Etakchilik Tadqiqotlariga Xatti -harakatli Yondashuv Doirasida Nazariyalarni Ko'rib Chiqish

2024 Muallif: Harry Day | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 15:55

1950 -yillarda. etakchilikni o'rganish bo'yicha xulq -atvorli yondashuv yaratildi, u etakchilik xususiyatlari nazariyalarining asosiy kamchiliklarini - maqsadli etakchilik ta'limining mumkin emasligini bartaraf etishga urinishga asoslangan. Agar belgi nazariyasi etakchilik fazilatlarining tug'ma tabiatini va shunga muvofiq rahbarning o'ziga xosligini ta'kidlagan bo'lsa, bixeviorizmga asoslangan xulq -atvor etakchilik xatti -harakatlarning oddiy ko'rinishidir. Va agar biz shaxsiy fazilatlarni almashtirsak, ya'ni. Xulq -atvorni to'g'ridan -to'g'ri kuzatib bo'lmaydigan xususiyatlar, bu ob'ektiv kuzatiladigan hodisalar bo'lsa, bizga hech qanday xatti -harakatni o'rganishga va uni mahorat sifatida boshqa odamga berishga to'sqinlik qilmaydi. Shunday qilib, xulq -atvor yondashuvi etakchilikni o'rgatish mumkinligini isbotladi va rahbarning o'rgatilishi mumkin bo'lgan xulq -atvori xatti -harakat yoki etakchilik uslubi deb nomlandi. Bundan tashqari, tadqiqotchilar, bu yondashuv doirasida, rahbarlarning xulq -atvorining barcha turlaridan va usullaridan eng yaxshilarini tanlab olish va shunga muvofiq, eng samarali rahbarlik uslubini modellashtirish mumkin, deb hisoblashgan.

Etakchilik uslubi tushunchasi

Biz yuqorida ta'riflagan xatti -harakatlar uslubini tushunish yagona emas. Aksincha, bu masalani talqin qilish bo'yicha juda ko'p qarashlar mavjud, xususan, etakchilik uslubini quyidagicha tushunish mumkin:

1. Tizimli qo'llaniladigan qarorlar qabul qilish usullari to'plami (I. P. Volkov, A. L. Juravlev, A. A. Rusalinova va boshqalar).
2. Qo'l ostidagilarga ta'sir qilishning barqaror usullari va texnikasi, ya'ni muloqot uslubi (Maykl Meskon).
3. Faoliyatning muayyan usullarini tanlashni belgilaydigan rahbarning shaxsiy fazilatlari (D. P. Kaydalov va E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Menejer bo'ysunuvchilarga nisbatan rioya qiladigan me'yor va qoidalar to'plami (J. Purcell).
5. Ishlab chiqarish vazifalariga yoki jamoadagi munosabatlarga yo'naltirish (F. Fiedler).
6. Inson tabiati haqidagi g'oyalar (D. MakGregor).

Etakchilikni o'rganishga xulq -atvorli yondashuv doirasida klassik nazariyalarni ko'rib chiqish

Bu etakchilik uslubi g'oyasini ulug'vor deb atash mumkin bo'lsa -da, chunki u katta imkoniyatlar va tadqiqot uchun katta imkoniyatlarni ochib berdi, axir, agar o'ylab ko'rsangiz, ilgari samarali rahbarlikka erishishning yagona yo'li - bu odamlarni tanlash edi. shaxsiy testlardan foydalanish va etakchilik qila olmaydiganlarni tekshirish yoki hatto hamma narsani o'z -o'zidan qo'yib yuborish (rahbar o'zini ko'rsatadi), keyin bu yondashuv paydo bo'lishi bilan rahbarlarni to'g'ri joylarda tarbiyalash mumkin bo'ldi. Biroq, yangi imkoniyatlar ochilishi bilan, modellashtirish mezonlarini yaratish, shuningdek, modellashtirish ob'ektini tanlash kabi yangi fundamental muammolar ham ochildi. etakchilikni modellashtirishdan oldin, bu nima ekanligini, bu mavzuning xulq -atvorining qaysi ko'rinishi etakchilik ekanligini, qaysi biri emasligini tushunish kerak. Natijada, hammasi bo'ysunuvchilar bilan oqilona muloqotni modellashtirish va etakchilik nazariyalarini yaratish bilan bog'liq, lekin so'zning ijtimoiy-psixologik ma'nosida etakchilik emas.

Etakchilik uslubining dastlabki tadqiqotlaridan biri R. M. M. Stogdill [1], maktabgacha tarbiyachilarda uchta uslub topilganda:

1. instrumental (konstruktiv o'yinlarga boshqalarni jalb qilish);
2. ijtimoiy (hamkorlik qilishga qaratilgan);
3. gangster (etakchi shaxsiy maqsadlariga kuch va boshqalarga hurmatsizlik yordamida erishgan).

Levin, Lippitt va Uayt [2] liberal, demokratik va avtoritar etakchilik uslublarini ko'rib chiqishdi.

1. Avtoritar rahbar hamma qarorlarni qabul qiladi va bo'ysunuvchilarga bu jarayonga ta'sir qilishiga yo'l qo'ymaydi; rahbar ularning ehtiyojlariga befarq.
2. Demokratik lider har xil masalalarni hal qilishda bo'ysunuvchilari bilan maslahatlashadi va qaror qabul qilish jarayoniga ta'sir o'tkazishga imkon beradi; bu uslub bo'ysunuvchilardan keladigan tashabbusni rag'batlantiradi va ular bilan muloqot teng asosda sodir bo'ladi.
3. Liberal lider bo'ysunuvchilarga to'liq avtonomiyaga ega bo'lishga imkon beradi, kamdan -kam hollarda ularni nazorat qiladi, taktik qarorlar qabul qilish imkoniyatini beradi; bu yondashuv bilan bo'ysunuvchilar o'z maqsadlarini qo'yadilar va ularga erishish uchun ishlaydilar, menejer esa o'z kabinetidan chiqmaydi.

Ta'kidlash joizki, yaqinda liberal uslub amalda amaliy qo'llanma sifatida umuman ko'rilmagan. Aksincha, bu rahbarning odamlarni boshqarishdan butunlay voz kechishi sifatida qabul qilinadi.

Garchi bu tajriba umuman tashkilotdagi etakchilikni o'rganmagan bo'lsa ham (ta'kidlangan uslublar bolalar va ularga g'amxo'rlik qiluvchilarning kuzatuvlari natijasidir), tashkilot etakchisiga ishora ko'pchilik tashkilot psixologiyasi tadqiqotchilarining e'tiborini tortdi va endi bu tajriba ko'rib chiqilmoqda. sanoatning klassikasi.

Keyinchalik ko'plab tadqiqotchilar Levin tasnifiga asoslangan etakchilik uslublari muammosini ishlab chiqdilar.

Bu tadqiqotchilardan biri R. Likert edi. Hamkasblari va Michigan universiteti bilan birgalikda u yuqori mahsuldorlikdagi guruhlarni va unumdorligi past bo'lgan guruhlarni taqqoslaydigan tadqiqotlar o'tkazdi [3]. Tadqiqotlar natijasida ular ishlashdagi farq etakchilik uslubiga bog'liq degan xulosaga kelishdi. Menejer ishiga yoki bo'ysunuvchiga e'tibor qaratishiga qarab etakchilikning to'rtta uslubi aniqlangan.

1. Ekspluatativ-avtoritar uslub (1-tizim). Qo'l ostidagilarga ishonch yo'q. Motivatsiya jazo, tahdid va tasodifiy mukofotlarga asoslangan. Axborot oqimi yuqoridan pastgacha yo'naltiriladi va bo'ysunuvchilardan keladigan ma'lumotlar noaniq va buzilgan. Qarorlar bo'ysunuvchilarning fikrlarini hisobga olmagan holda qabul qilinadi.
2. Mehribon avtoritar (2 -tizim). Rahbarlar qo'l ostidagilar bilan avtoritar munosabatlarni saqlaydilar, lekin ularga qaror qabul qilishda cheklangan ishtirok etishlariga yo'l qo'yadilar. Qo'l ostidagilar tashkilot ishlarida qatnashadilar. Mukofot tizimi yanada rivojlangan, axborot oqimi yaxshiroq tashkil etilgan. Rahbarning bo'ysunuvchilarga bo'lgan munosabati o'zboshimchalik bilan emas, balki otalikdir. Qo'l ostidagilarning fikrlaridan foydalanish mumkin.
3. Demokratik maslahat (3 -tizim). Rahbar qo'l ostidagilarga ishonch bildiradi. Aloqa ikki tomonlama amalga oshiriladi. Strategik qarorlar yuqoridan qabul qilinadi, lekin ko'p taktik qarorlar bo'ysunuvchilar tomonidan qabul qilinishi mumkin.
4. Ishtirokchilik uslubi (4 -tizim). Barcha qarorlar guruh tomonidan qabul qilinadi. Rahbarlar qo'l ostidagilarga to'liq ishonadilar. Qo'l ostidagilar bilan munosabatlar do'stona va maxfiydir. Rahbarlar insonga yo'naltirilgan.

Tadqiqot davomida Likert yuzlab menejerlardan intervyu olib, nafaqat o'z modelini tasdiqlashga urinibgina qolmay, balki eng samarali uslub ishtirokchilik uslubi ekanligini isbotladi.

Muczyk va Reimann (1987) o'z maqolalarida [4] aslida ikkita o'lchov borligini ta'kidlashgan: bo'ysunuvchilarning qaror qabul qilishda ishtirok etish huquqi (avtoritar-demokratik o'lchov) va menejerlarning bo'ysunuvchilarga ko'rsatgan darajasi. ishni qanday bajarish kerak (liberal-direktiv o'lchov). Agar bu o'lchamlar mustaqil ravishda ko'rib chiqilsa, biz etakchilarni asosan to'rt turdan biriga mansub deb ta'riflashimiz mumkin: direktiv avtokrat, liberal avtokrat, direktiv demokrat, liberal demokrat.

Levinga o'xshash boshqa tasnif Duglas MakGregor tomonidan X va Y nazariyalarida taklif qilingan [5].

X nazariyasi hokimiyat va boshqaruvning muhim markazlashuvi bilan ajralib turadi. Uning so'zlariga ko'ra: odam dangasa, ishlashni yoqtirmaydi; u shuhratparastlikdan mahrum, u mas'uliyatdan qochadi, etakchilik qilishni afzal ko'radi. Shunga ko'ra, bo'ysunuvchini rag'batlantirish uchun majburlash va tahdid usullaridan foydalangan holda avtoritar boshqaruv uslubi talab qilinadi.

Y nazariyasi nazarda tutadi: hokimiyatni topshirish; jamoadagi munosabatlarni yaxshilash; ijrochilarning motivatsiyasi va ularning psixologik ehtiyojlarini inobatga olgan holda; asar mazmunini boyitish. U quyidagi binolarga asoslanadi: mehnat - inson uchun tabiiy jarayon; odam mas'uliyat va o'zini tutishga intiladi; u ijodiy echimlarga qodir. Shunga ko'ra, nazariya xodimni va uning tashabbusini rag'batlantirishga qaratilgan boshqaruvning demokratik uslubidan foydalanishni nazarda tutadi.

Likert Michigan universitetida tadqiqot olib borayotganda, Ralf Stogdill Ogayo shtati universitetida tadqiqot ishlarini boshladi.

Aynan o'sha erda, 1945 yildan boshlab, bir guruh olimlar rahbarlarni ish yoki odamlarga yo'naltirilganlarga bo'lish tushunchasida xato borligini aniqladilar. Ularning asosiy topilmasi shundaki, odamlar ish yo'nalishini ham, insoniy yo'nalishni ham birlashtira oladi.

Ular etakchining xulq -atvori ikkita parametr bo'yicha tasniflangan tizimni ishlab chiqdilar: tuzilishi va bo'ysunuvchilarga e'tibor.

Struktura rahbarning guruh faoliyatini va u bilan munosabatlarni rejalashtirishi va tashkil qilishini nazarda tutadi. Bu etakchi xulq -atvorining quyidagi turlarini o'z ichiga olishi mumkin: rollarni bo'ysunuvchilar o'rtasida taqsimlaydi; vazifalarni belgilaydi va ularni bajarishga qo'yiladigan talablarni tushuntiradi; ish jadvalini tuzadi va tuzadi; ishni bajarish yondashuvlarini ishlab chiqadi; topshiriqni bajarish haqida qayg'urishini bildiradi.

Qo'l ostidagilarga e'tibor, odamlarning ta'sirini yuqori darajadagi ehtiyojlarga murojaat qilish, ishonch va hurmatga asoslangan munosabatlarni o'rnatish demakdir. Bu erda rahbarning bunday xatti-harakati o'zini namoyon qilishi mumkin: ikki tomonlama muloqotda qatnashadi; bo'ysunuvchilarga qaror qabul qilishda ishtirok etishiga ruxsat beradi; do'stona muloqot qiladi; bo'ysunuvchilarga ish bilan bog'liq ehtiyojlarini qondirish imkonini beradi.

Yuqoridagi yondashuv Robert Bleyk va Jeyn Mouton modelida ishlab chiqilgan bo'lib, u "Liderlik tarmog'i" [6] deb nomlangan. Ular etakchilik uslublarini shaxsga g'amxo'rlik va ishlab chiqarishga g'amxo'rlik mezonlariga ko'ra tasniflashdi. Har bir mezon 1 dan 9 gacha bo'lgan shkala bo'yicha hisoblanadi. Etakchilik uslubi ikkala mezon bilan belgilanadi; koordinata o'qida ikkita qiymatning kesishishi, shuning uchun etakchilik uslublari tarozida olingan qiymatga muvofiq raqamlanadi:

1.1. Boshlang'ich etakchilik. Ishdan bo'shatishni oldini oladigan ish sifatiga erishish uchun menejerdan minimal harakat talab etiladi. Menejer ham bo'ysunuvchilarga, ham ishlab chiqarish jarayoniga sovuq munosabatda bo'ladi. Uning fikricha, menejer har doim mutaxassis yordamiga murojaat qilishi mumkin. Ishlarning bunday o'tkazilishi nizolardan, muammolardan qochishga yordam beradi, rahbarning o'zi uchun qulay sharoit yaratadi. Ammo, qoida tariqasida, bunday menejerni etakchi deb atash mumkin emas.

1.9 Ijtimoiy etakchilik. Menejer munosabatlarga e'tibor qaratadi, lekin ishlab chiqarish samaradorligi haqida unchalik ahamiyat bermaydi. Qo'l ostidagilarning ehtiyojlariga alohida e'tibor qaratiladi. Bunday menejerlar muvaffaqiyatning asosini jamoada ishonch va o'zaro tushunish muhitini saqlashda ko'rishadi. Qo'l ostidagilar bunday rahbarni yaxshi ko'radilar va uni qiyin paytlarda qo'llab -quvvatlashga tayyor. Biroq, haddan tashqari ishonchsizlik rahbarni o'ylanmagan qarorlar qabul qilishga olib keladi, buning natijasida ishlab chiqarish zarar ko'radi.

9.1 Vakolatli rahbarlik. Rahbar barcha e'tiborni ish samaradorligiga qaratadi, shu bilan birga ijtimoiy faoliyatdan bosh tortadi, chunki, uning fikricha, bu o'murtasizlikning namoyon bo'lishi va o'rtacha natijalarga olib keladi. Bunday rahbar qarorlarning sifati bo'ysunuvchilarning ishtirok darajasiga bog'liq emas deb hisoblaydi. Uslubning ijobiy xususiyatlari - bu yuqori darajadagi mas'uliyat, ish qobiliyati, tashkilotchilik qobiliyati va rahbarning aql -zakovati. Biroq, bunday menejer ko'pincha bo'ysunuvchilardan juda uzoq masofani saqlashga harakat qiladi, buning natijasida o'zaro tushunish yo'qoladi va intizom faqat qoniqarli darajada o'rnatiladi.

5.5. Ishlab chiqarish va buyruq boshqaruvi. Bu erda samaradorlik va jamoadagi munosabatlar o'rtasidagi muvozanat tufayli topshiriqlarning maqbul sifatiga erishiladi. Bunday menejer murosaga kelishni eng yaxshi echim deb biladi. Qarorlar rahbar tomonidan qabul qilinishi kerak, lekin bo'ysunuvchilar ishtirokida. Uslubning ijobiy xususiyatlari quyidagilardir: doimiylik, har xil urinishlar muvaffaqiyatiga qiziqish, nostandart fikrlash, ilg'or qarashlar. Biroq, bunday uslubga ega bo'lgan firmalarning raqobatbardoshligi, ba'zida jamoaviy hayotning ba'zi jihatlarini talab qiladi.

9.9. Jamoa etakchiligi. Rahbar bo'ysunuvchilarga e'tibor va samaradorlikka urg'u berish orqali, yuqori ma'naviy va mehnat unumdorligini ta'minlab, tashkilot maqsadlariga bo'ysunuvchilarni jalb qilishga erishadi. Bundan tashqari, samaradorlikni oshirishning eng yaxshi usuli bo'ysunuvchilarni qaror qabul qilish jarayoniga faol jalb qilish hisoblanadi. Bu sizga xodimlarning qoniqishini oshirish va ishlab chiqarish jarayonining samaradorligiga ta'sir etuvchi nuanslarni hisobga olish imkonini beradi.

Etakchilik uslublarining zamonaviy tasnifi

Zamonaviy yondashuvlar orasida I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) tomonidan etakchilik uslublarining tasnifini aytish mumkin, u rahbarning xulq -atvorining quyidagi modellarini aniqlagan.

1. Patriarx. Bo'ysunuvchilar faoliyatining barcha jihatlarini to'liq nazorat qiladi, ulardan so'zsiz tirishqoqlik talab etiladi. Qo'l ostidagilar qarorlar tayyorlashda ishtirok etmaydi.
2. Qush tuyaqush. U o'z mavqeiga e'tibor qaratadi, nizolardan qochishga intiladi, fikrlar xilma -xilligidan qo'rqadi. Rahbar yuqori darajadagi malakaga ega bo'lishi bilan ajralib turadi; ammo, u yordamchi roliga ko'proq mos keladi, chunki u tashabbuskorlik va moslashuvchanlikka ega emas.
3. Individualist. Hamma narsani o'zi qilishga intiladi; bo'ysunuvchilar odatda har qanday tashabbusdan mahrum bo'lishadi, ular tezda bu ishga qiziqishni yo'qotadilar.
4. Pedant. U hamma narsani batafsil bilishni xohlaydi, jamoaviy qaror qabul qilishga qarshi, hech kimga ishonmaydi.
5. Siyosatchi. U o'z fikriga ega ekanligini ko'rsatmaydi, u atmosferani yaxshi his qiladi.
6. Vositachi. Odamlarni biladi, muloqot qiladi, guruh qarorlarini qabul qilish va birgalikda yaratishni qo'llab-quvvatlaydi. Murosaga moyil, irodasini ko'rsata olmaydi.
7. Tirishqoq qunduz. U o'zi va boshqalar uchun faoliyat rejasini tayyorlaydi, faoliyatning muvaffaqiyatini faqat rasmiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholaydi. Yuqori natijalarga e'tibor qaratilmagan. Uning uchun asosiy narsa - bu ish jarayonining o'zi.

M. Jeyms (M. Jeyms) salbiy turdagi etakchilar tasnifini ishlab chiqdi:

1. Haddan tashqari tanqidchi rahbar. Uning fikricha, bo'ysunuvchilardan natijaga erishish faqat doimiy norozilikni ko'rsatish orqali mumkin. Haddan tashqari tanqid odamlarning o'z imkoniyatlariga bo'lgan ishonchini pasaytiradi, munosabatlarni buzadi, ishonchni susaytiradi va norozilikni kuchaytiradi.
2. Haddan tashqari "otalik" etakchisi. Qo'l ostidagilarni qiyinchiliklardan himoya qiladi, ishbilarmonlik fazilatlarini rivojlanishiga to'sqinlik qiladi, ularni javobgarlikdan ozod qiladi.
3. Muvofiq bo'lmagan rahbar. Ko'pincha o'z qarorlarini o'zgartiradi yoki ilgari aytilgan talablardan farqli o'laroq, ularni erishish ko'zda tutilmagan natijalar uchun javobgarlikka tortadi.
4. To'g'ridan -to'g'ri rahbarlikdan qochish. Vakolat va mas'uliyatni bo'ysunuvchilarga topshirishga intiladi.
5. "Haddan tashqari uyushgan" rahbar. U uchun yagona qiymat - bu belgilangan standartlarga muvofiq ishlarni bajarish. Barcha harakatlar ishni tartibga solishga qaratilgan, shuning uchun menejer uni amalga oshirishga vaqt topolmaydi. Uslub bo'ysunuvchilarni ishga befarq qiladi, garchi menejerlarning o'zi do'stona va qo'llab -quvvatlaydi.
6. Rahbar barcha muammolarni qamrab olishga intiladi. Xavotirlik muhitini yaratadi, bo'ysunuvchilarda kutilmagan talablarga doimo tayyor bo'lish natijasida ishonchsizlik va zo'riqish hissini tug'diradi.

Rossiyada etakchilik uslublari bo'yicha tadqiqotlar

Rus psixologi A. A. Ershov, menejerning yo'nalishini ta'kidlab: sababga; psixologik iqlim haqida; o'zimga; rasmiy bo'ysunishga [7].

Shu bilan birga, ma'lum bir rahbar faqat bitta uslub bilan chegaralanib qolmasligi mumkin, balki vaziyatga qarab, to'rttasini ham ishlatishi mumkin. Menejer qaror qabul qilgan taqdirda, o'ziga yoki rasmiy bo'ysunishga yo'nalishni taqsimlash, ba'zi xorijiy tasniflarga qaraganda haqiqatni aniqroq aks ettiradi.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov etakchilikning beshta uslubini taklif qiladi: masofadan turib, aloqa, maqsadni belgilash, vakolat berish va muammolarni tashkil qilish [8]. Ularning har biri, mualliflarning fikriga ko'ra, rahbarning shaxsiyati va uning odamlar bilan ishlashining tashkiliy tamoyillarini mos ravishda tavsiflaydi.

A. L. Juravlev va V. F. Rubaxin etakchilikning ettita asosiy uslubini ajratadi: direktiv, kollegial, liberal, direktiv-kollegial, direktiv-liberal, kollegial-liberal va aralash.

Xulq -atvor yondashuvini tanqid qilish

Xulq -atvor yondashuvini tanqid qilishning asosiy nuqtalari quyida keltirilgan.

Sabablanish muammosi. Xulq -atvor yondashuvi, asosan, rahbarning uslubi xodimlarning ishiga yoki motivatsiyasiga ta'sir qiladi, degan taxminga asoslanadi. Ammo, shu bilan birga, etakchilik uslublarining ko'pgina tadqiqotlari kesma usuli yordamida amalga oshirildi: etakchilik uslubi va unga bog'liq bo'lgan o'zgaruvchilar (ishlash, qoniqish) haqidagi ma'lumotlar bir vaqtning o'zida to'planadi va keyin ular o'rtasida o'zaro bog'liqlik o'rnatiladi. Ammo o'zgaruvchilarning o'zaro bog'liqligi ular o'rtasida sababiy bog'liqlik mavjudligini anglatmaydi. Shuning uchun, etakchilik uslubi ishlashni belgilaydi, deb bahslashish mumkin emas va sababni faqat uzunlamasına tadqiqotlar asosida aniqlash mumkin.

Grin (1975) ana shunday tadqiqotlarning muallifi. Xususan, u etakchi xulq-atvorining ta'sirini bir oylik intervalda to'rt marta o'lchagan. Natijalar shuni ko'rsatdiki, bo'ysunuvchilarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lgan rahbarlar katta mamnunlikni boshdan kechirishgan va ularning mahsuldorligi rahbarning xulq -atvoriga ta'sir qilgan, ya'ni. bo'ysunuvchilarning yomon ishlashi rahbarni tuzilish uslubiga o'tishga majbur qildi. Tadqiqot natijalari shuni ko'rsatdiki, rahbarlik uslubiga mahsuldorlik ta'sir qiladi, aksincha, ilgari o'ylagandek emas.

Guruh muammosi shuni ko'rsatadiki, xulq -atvor yondashuvi doirasida to'plangan ma'lumotlarning aksariyati alohida xodimlarning o'rtacha javoblari, etakchilik fenomenining o'zi esa rahbar va guruh o'rtasidagi munosabatlarni o'rganishni o'z ichiga oladi. Natijada, tadqiqotchilar alohida guruh a'zolari bo'lgan rahbar o'zini boshqacha tutishi mumkinligini qabul qilishni istamaydilar. Ba'zi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, o'quvchilarning individual javoblari ularning qoniqishini va o'z rolini tushunishini yaxshiroq bashorat qilishi mumkin (Katerberg va Xorn, 1981).

Norasmiy rahbarlik. Deyarli hamma keng tarqalgan chet ellik etakchilik uslublari norasmiy etakchilik muammosiga e'tibor bermaydi. Biroq, xodimlar ko'pincha etakchi bo'lmagan odamni o'z etakchisi sifatida tan olishadi. Shuning uchun bunday tadqiqotlar modellashtirishning "noto'g'ri" ob'ektiga qaratilishi mumkin.

Vaziyat tahlilining etishmasligi. Yondashuvning asosiy kamchiligi - vaziyat omillarini hisobga olmaslikdir. Etakchilik uslubini tanlashga ta'sir qiladigan bunday atrof -muhit o'zgaruvchilari ko'p, masalan, bilim; tashkiliy tuzilma, bo'ysunuvchilarning xususiyatlari va boshqalar. Bundan tashqari, ma'lum bir uslubning samaradorligi vaziyatga bog'liq bo'lishi mumkin, ya'ni.biz etakchilikning demokratik uslubi eng samarali deb ayta olmaymiz, faqat aytish mumkinki, ma'lum bir vaziyatda bu uslub afzalroqdir va masalan, avtoritar uslub ham samarali bo'ladi, lekin boshqa holatda.

Yuqoridagi muammolarga yana bir nechta muammolarni qo'shish mumkin.

Shaxsiy xususiyatlarni tahlil qilishning etishmasligi. Xulq -atvor yondashuvi bir vaqtlar shaxsiyat xususiyatlari nazariyasiga nisbatan inqilobiy xarakterga ega bo'lishiga qaramay, bu uning to'g'riligini butunlay chiqarib tashlagan degani emas. Tadqiqotchilar rahbarning xulq -atvorini uning shaxsiy xususiyatlaridan qat'i nazar, alohida holat deb bilishadi. Lekin, aslida, bu ikki narsani ajratib bo'lmaydi, ayniqsa, agar norasmiy etakchilik haqida gapiradigan bo'lsak. Insonning u yoki bu xulq -atvorini namoyon eta olish darajasi aynan uning shaxsiy fazilatlariga bog'liq. Masalan, introvertga oldingi mashg'ulotlardan qat'i nazar, ekstrovertdan ko'ra, odamlar bilan muloqot qilish ancha qiyin bo'ladi. Albatta, faqat rasmiy o'zaro ta'sir haqida gap ketganda, bu noto'g'ri hisoblash o'zini juda kuchli his qilmaydi, lekin biz etakchilikni ijtimoiy-psixologik hodisa deb hisoblasak, etakchilik uslubiga ko'plab boshqa parametrlar va norasmiy o'zaro ta'sir usullarini kiritsak, bu kamchilik darhol ko'zga tashlanadi.

Aniq mezonlarning yo'qligi. Yana bir muammo shundaki, "xulq -atvor" atamasi yaxshi tushunilmagan. Ehtimol, bu mushaklarning qisqarishi yoki bu mavzuning ichki (kognitiv va hissiy) ishlarining kombinatsiyasi. Agar birinchi holatda xatti -harakatlar osonlik bilan modellashtirilsa va biz uni nusxa ko'chirsak, unda hech kim ichki ishni modellashtirish uchun ideal mezonlarni o'ylab topmagan, lekin shuni ta'kidlash joizki, NLP va neyropsixologiya vakillari bu borada yaxshi yutuqlarga erishgan.

Keling, muallifning fikriga ko'ra, eng muhim muammoga to'xtalib o'tamiz - bu sababiy aloqaning yo'qligi yoki sodda qilib aytganda, modellashtirish ob'ektini noto'g'ri tushunish. Hozirgi vaqtda ko'p sonli xatti -harakatlarning etakchilik modellari yaratilgan, ammo ularda nimalar modellashtirilgani sirligicha qolmoqda. Aniqrog'i, bu modellarning aksariyati menejer va bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning oqilona usullarini tasvirlash uchun yaratilgan, lekin boshqa hech narsa emas. Agar biz etakchilikni odamda ma'lum bir faoliyat uchun ichki motivatsiyani yaratish qobiliyati deb tushunsak va buni shunday tushunish kerak bo'lsa, unda hech qanday xulq -atvor tushunchasi bu jarayonni tushuntirib bermaydi. Shuning uchun ham rus adabiyotida biz "etakchilik" va "etakchilik" tushunchalarining shunday qattiq ajratilishini kuzatamiz, bu rus mualliflariga bu sohani o'rganishda katta yutuqlarga erishishga imkon beradi.

Qanday bo'lmasin, yuqoridagi kamchiliklar tufayli xulq -atvor yondashuvi o'z ahamiyatini yo'qotdi va uning o'rnini tizimli yondashuv va vaziyatli etakchilik nazariyalari egalladi.

Bibliografik ro'yxat

1. Stogdill R. Etakchilik qo'llanmasi: nazariya va tadqiqotlarni o'rganish. - N. Y.: Erkin matbuot, 1974 yil
2. Levin Kurt; Lippitt Ronald; Oq Ralf. "Eksperimental ravishda yaratilgan ijtimoiy iqlim sharoitida tajovuzkor xatti -harakatlar namunalari" // Ijtimoiy psixologiya jurnali. 1939. s. 271-301.
3. Likert R. Menejmentning yangi shakllari. - Nyu-York: MakGrou-Xill, 1961 yil.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO samarali etakchilikka qo'shimcha sifatida // Boshqaruv akademiyasi ijrochi direktori. 1989. - Yo'q. 3, s. 131-138.
5. McGregor D. Korxonaning insoniy tomoni. - N. Y.: MakGrou-Xill, 1960 yil.
6. Bleyk R., Mouton J. Etakchilikning ilmiy usullari. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - 155-162 -betlar.
7. T. V. Bendas Gender psixologiyasi: darslik. - SPb.: Piter, 2006.- p. 417.
8. Volkov I. P., Zaxarova A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Liderlik va etakchilikning stress sharoitida guruh dinamikasiga ta'siri. // Etakchilik va etakchilik. - L.: LDU, 1979.