2024 Muallif: Harry Day | [email protected]. Oxirgi o'zgartirilgan: 2023-12-17 15:55
Etakchilik - bu ko'p yillar davomida o'rganilgan sirli hodisa. Biroq, olimlar va tadqiqotchilar bu nima ekanligi haqida umumiy fikrga kela olishmadi.
Kimdir etakchilikni ta'sir bilan tenglashtiradi. Masalan, M. Meskon, M. Albert, R. Stogdill, N. I. Ilyin, I. G. Lukmanova, A. N. Nemchin va boshqalarning aytishicha, etakchilik - bu shaxslar va odamlar guruhlariga ularni maqsad sari intilishga ta'sir qilish qobiliyati.
Kimdir etakchilik boshqalarga ta'sir qilish qobiliyatidir, ya'ni. etakchilik - hokimiyat fenomeni (J. Blondel).
Boshqalar etakchilikni rasmiy rahbarlikdan ajratadilar. Bu erda misol B. D.ning ta'rifidir. Parygin, unga ko'ra, lider o'z -o'zidan norasmiy rahbar rolini ko'taradigan guruh a'zosi. [1]
Etakchilikni shaxsiyat xususiyatlarining namoyon bo'lishi sifatida ham ko'rish mumkin. Shunday qilib, V. Bingham [2] etakchini eng ko'p shaxsiy fazilatlarni o'zlashtirgan shaxs sifatida ko'rsatdi. O. Teed [3] etakchilikni boshqalarni berilgan vazifani bajarishga undaydigan individual xususiyatlarining kombinatsiyasi sifatida ta'riflagan.
Bu hodisa boshqa turli jihatlar bilan ham qamrab olingan: etakchilik kelishuv san'ati sifatida, etakchilik maqsad va natijalarga erishish vositasi sifatida, guruhli o'zaro ta'sir natijasida etakchilik. Etakchilik - ishontirish qobiliyati sifatida, etakchilik - ta'sir ko'rsatish usuli, etakchilik - kelajakka qarash, etakchilik - maxsus qadriyatlarga sodiqlik kabi va hokazo. Liderlik haqidagi qarashlar 1974 yilda R. Stogdill tomonidan "A Etakchilik uchun qo'llanma "[4]
Shuni ta'kidlash kerakki, yuqoridagi ta'riflarning har biri, u yoki bu tarzda, ta'rif ishlab chiqilgan paytda etakchilik etakchi nazariyasini nazarda tutadi.
Dastlab, bu shaxsning fazilatlari nazariyasi bo'lib, u etakchining fazilatlarini o'rganadi va odam tug'ilishdan etakchilik fazilatlarining ma'lum to'plamiga ega bo'ladi deb taxmin qiladi. Bu etakchining fazilatlari tug'ma ekanligini va agar odam etakchi bo'lib tug'ilmagan bo'lsa, u hech kimga aylanmasligini taxmin qiladi. Biroq, o'sha paytda o'tkazilgan tadqiqot natijalarini olgandan so'ng, bu erda etakchining deyarli yuz ellik xil fazilatlari ajralib turar edi va ko'plab tadqiqotchilar bu fazilatlarga zid edi, nazariya foydasiz deb tan olindi va uning o'rnini xatti -harakatlar egalladi. yondashuv.
Xulq -atvor yondashuvi etakchining xulq -atvorining namunalari va odatiy modelini o'rganadi, ya'ni aslida etakchilikning turli uslublarini ajratishga harakat qiladi. Shu nuqtai nazardan, Robert Bleyk va Jeyn Moughton kabi olimlar tomonidan boshqaruv tarmoqlari, Kurt Levin, etakchilikning asosiy turlarini aniqlagan Duglas MakGregor, o'zining mashhur "X" va "Y" nazariyalarini ishlab chiqqan. keyinchalik "Z" yaratish nazariyasini vujudga keltirdi. Bu tadqiqotchilarning barchasi etakchilikning maqbul uslubini aniqlashga harakat qilishdi. Ularning natijalarini sarhisob qilib, shuni aytishimiz mumkinki, ularning barchasi u yoki bu tarzda etakchilik uslubini (etakchilikni), kadrlarga va vazifaga yo'naltirilgan uslubni yoki demokratik va avtoritar uslubni ajratib ko'rsatishgan. Ammo tanqid shuni ko'rsatdiki, bu nazariyalarning maqsadga muvofiqligiga qaramay, ular vaziyat omilini hisobga olmaydilar, bu esa ba'zan etakchilik jarayonida hal qiluvchi bo'lishi mumkin. Keyin etakchilik uslubini tanlashda vaziyat omilini hisobga olish uchun birinchi qadam qo'yildi. U Fred Fiedler tomonidan yaratilgan. U o'z nazariyasida etakchilik uslubining uchta o'zgaruvchiga bog'liqligini aniqladi: bo'ysunuvchilar va rahbar o'rtasidagi munosabatlarning sifati, tuzilgan vazifa darajasi va rasmiy hokimiyat.
Shuningdek, bu yondashuvda "Way-to-Go" House va Mitchell nazariyasi ishlab chiqildi. Bu yondashuvga ko'ra, rahbar qo'l ostidagilarni tashkilot maqsadlariga erishishga undashi mumkin, bu maqsadlarga erishish yo'llariga ta'sir ko'rsatishi mumkin. Shu bilan birga, rahbar bo'ysunuvchilarga ta'sir o'tkazishi mumkin, "bu ishning maqsadiga erishish uchun bo'ysunuvchilarning shaxsiy manfaatlarini oshiradi.
Liderlik tarmog'i Pol Xersi va Kennet Blansh tomonidan ishlab chiqilgan. U bo'ysunuvchilarning xususiyatlari (topshiriqni bajarishga tayyorligi) va rahbarning etakchilik uslubi o'rtasidagi bog'liqlikni tushuntiradi.
Ta'kidlash joizki, yuqoridagi yondashuvlar va nazariyalarning aksariyati tranzaktsion etakchilikka tegishli bo'lib, bu bizga etakchilik jarayoni bo'ysunuvchilar va etakchi o'rtasidagi almashinuv ekanligini, rahbar izdoshlariga o'z maqsadlariga erishishda yordam berishini, va buning evaziga izdoshlar rahbarga o'z maqsadlariga erishishda yordam berishadi.
Tranzaktsion etakchilikdan voz kechish transformatsion etakchilik kontseptsiyasiga aylandi - bu jarayonda etakchilar va izdoshlari bir -birini axloqiy tamoyillar va motivatsiyaning yuqori darajalariga ko'taradilar (Berns, 1978).
Keyinchalik xarizmatik etakchilik toifasi transformatsion etakchilikdan ajralib turardi, bu erda xarizma izdoshlarning muayyan reaktsiyalari natijasi sifatida qaraladi, ular rahbarning shaxsiyati va uning muayyan vaziyatdagi xatti -harakatlarining xususiyatlari bilan belgilanadi.
Conger va Kanungoning atributiv nazariyasi yaratilgandan so'ng, xarizma atributlash jarayoni sifatida qabul qilina boshladi - tashkilotdagi odamlar xarizmani ma'lum sharoitlarda ma'lum rahbarlarga havola qilishadi.
Bu nazariyalarning amalda ishlatilishi quyida ochib beriladi. O'qish jarayonida "etakchilik kompleksi" tushunchasi ishlab chiqilgan (1 -rasm), u quyidagi elementlarni o'z ichiga oladi.
- Lider - bu etakchilik xatti -harakatlariga xos bo'lgan etakchilik fazilatlariga ega bo'lgan shaxs, shuningdek ma'lum bir etakchilik uslubi.
- O'zaro ta'sir - Liderning guruh bilan o'zaro munosabatlarining barcha usullari.
- Guruh - bu rahbarning izdoshlari, ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega (jismoniy fazilatlar, shaxsiy fazilatlar, jinsi, yoshi va boshqalar).
Yuqoridagi barcha nazariyalar bu kompleksning faqat ayrim qismlarini ko'rib chiqadi - tranzaktsion nazariyalar faqat o'zaro ta'sir doirasini, xarizmatik nazariyalar etakchining maydonini, transformatsion nazariyalar faqat o'zaro ta'sir va guruhning kesishgan maydonini hisobga oladi. etakchi o'zaro ta'sir yordamida guruh tuzadigan joy), atributiv etakchilik, etakchi va o'zaro ta'sirning kesishgan maydonini hisobga oladi (ya'ni izdoshlar etakchining ular bilan qanday munosabatda bo'lishidan xulosa chiqaradi).
Guruch. 1. Etakchilik majmuasi
Shuni ta'kidlash kerakki, etakchilik majmuasida ko'rsatilgan sohalar bir -biriga to'g'ri keladi, ya'ni. Birinchidan, ular bir -birining shakllanishiga ta'sir qiladi - etakchining shaxsiyati uning guruh bilan o'zaro munosabatini belgilaydi, o'zaro ta'sir qilish usullari guruhni o'zi shakllantiradi va guruh, shunga ko'ra, ushbu jamoada qanday o'zaro ta'sir usullari kerakligini aniqlaydi, va bu usullar etakchining kerakli shaxsiyatini va uning uslubini allaqachon belgilab beradi. Biroq, bu o'zaro bog'liqlikni turli jihatlardan ko'rib chiqish mumkin, birozdan keyin bu model etakchilikni shakllantirish omillarini aks ettirish uchun o'zgartiriladi. Ikkinchidan, etakchilikning qaysi namoyishi qaysi sohaga tegishli ekanligini tasniflash ko'pincha qiyin (masalan, biz etakchilik uslubini etakchining shaxsiga yoki uning guruh bilan o'zaro munosabatlariga bog'lashimiz mumkin). Shuningdek, ushbu model ushbu kompleksning shakllanish omillarini aks ettiradi (2 -rasm).
Guruch. 2. Korxonada etakchilik kompleksining shakllanish omillari
Tashqi omillar guruhiga odatda tashkilot boshqaruvini shakllantirish omillari sifatida ajratiladigan omillar kiradi: siyosiy, huquqiy, iqtisodiy, madaniy, ijtimoiy, texnologik. Va agar huquqiy va iqtisodiy kabi omillar faqat tashkilot madaniyati va tashkiliy tuzilmasi kabi ichki omillarning shakllanishiga ta'siri jihatidan qiziq bo'lsa, ichki omillarning shakllanishidan tashqari, siyosiy, madaniy, ijtimoiy va texnologik ham mumkin. shakllanish jarayoniga bevosita ta'sir qiladi, umuman etakchilik.
Ichki omillar orasida maqsadni belgilash kerak va bu ham butun tashkilotning (missiyaning) maqsadi, ham alohida guruh uchun qo'yilgan maqsad bo'lishi mumkin. Bunda maqsad tashqi va ichki omillar o'rtasida vositachi bo'lib xizmat qiladi. Tashqi omillar maqsadning shakllanishiga ta'sir qiladi va maqsad, o'z navbatida, tashkilotning o'zi va etakchilik kompleksining mohiyatini belgilaydi.
Tashkilotning uzoq muddatli faoliyati nuqtai nazaridan quyidagi asosiy omillarni ajratib ko'rsatish mumkin: tashkiliy tuzilish, tashkilot madaniyati.
Qisqa muddatda bu omillar bo'lishi mumkin: kompaniyaning hozirgi holati. Xodimlarni tanlash, ishga qabul qilish va o'qitish usullari. Xodimlarning malakasi va bajariladigan ishning tabiati. Kompaniyada aloqa tizimi. Kompaniya xodimlarining surati (kiyinish kodeksi).
Keyingi omillar guruhi sifatida etakchilik kompleksining elementlari o'zaro ta'sir qiluvchi omillar sifatida ko'rib chiqiladi. Lider darajasiga quyidagi omillar kiradi: etakchining shaxsiy xususiyatlari, gender omili, madaniy omil, asosiy omil sifatida etakchilik uslubi, etakchilik uslubi, rahbarga xos bo'lgan hokimiyat turlari va uning vakolatlari, psixologik holati. hozirda lider.
O'zaro ta'sir darajasi quyidagi omillarni o'z ichiga oladi: guruh yoki individual yondashuv, xodimlarning motivatsiyasi, ishni tashkil etish darajasi, o'zaro ta'sirning ierarxik darajasi.
Oxirgi daraja - bu guruh darajasi, u quyidagi omillarni o'z ichiga oladi: xodimlarning malakasi, guruh a'zolarining shaxsiy fazilatlari, guruh kattaligi, jinsi omili, madaniy omil, guruhdagi psixologik iqlim, guruhning psixologik holati. ma'lum bir vaqt.
Korxonada samarali etakchilik kompleksini qanday shakllantirish kerakligi haqidagi savolni tashkilotdagi etakchilikni o'rganishning asosiy savoli deb hisoblash mumkin. Korxonada etakchilikning global shakllanishini quyidagicha ko'rsatish mumkin (3 -rasm):
Guruch. 3. Korxonada etakchilik jarayonlarini shakllantirishning global algoritmi
Tashkilotda etakchilik kompleksini shakllantirishni boshlashdan oldin, birinchi navbatda, muammoni tushunish va shuning uchun uni baholash kerak. Xabardorlik va baholash bosqichi quyidagilarni o'z ichiga oladi: tashkilotdagi rahbarlar sonini baholash va natijada bu raqamning boshqaruv printsipiga muvofiqligi, bo'ysunuvchilarning rahbardan qoniqishini aniqlash, guruh ishini baholash (biz qila olamiz) guruhning ish faoliyatini taqqoslab baholang: boshqa bo'limlardagi guruhlar bilan, kompaniyaning filiallarida, boshqa tashkilotlarda hamma narsa teng), etakchilik uslubining uning shakllanish omillariga muvofiqligi.
Keyingi qadam - samarali rahbarlik mezonlarini ishlab chiqish. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: etakchilik kompleksini shakllantirish omillariga muvofiq mezonlarni ishlab chiqish, guruhning kerakli ish faoliyatini baholash. Etakchilik kompleksini shakllantirish omillariga muvofiq mezonlarni ishlab chiqish, xususan etakchilik uslubi, xodimlarning o'z rahbaridan qoniqish darajasini aniqlash.
Uchinchi bosqich - bu rahbarni yaratish. Bu erda siz rivojlanishning uchta variantini ko'rib chiqishingiz mumkin: etakchilik ko'nikmalariga ega bo'lgan xodimlarni yollash; tashkilotda ishlayotgan bo'ysunuvchilar uchun o'z-o'zini o'qitish va tajriba orttirish; xodimlarni o'qitish. Darhol ta'kidlash kerakki, ushbu rivojlanish variantlari birgalikda ideal tarzda ishlashi kerak. Biz etakchilik qobiliyatiga ega bo'lgan munosib nomzodni tanlaymiz, u keyinchalik ularni tajriba va tajriba orqali rivojlantiradi va vaqti -vaqti bilan tashkilotda ta'lim oladi. To'g'ri odamlarni yollash uchun ularni baholashning ilgari ishlab chiqilgan mezonlariga javob beradigan tegishli usullardan foydalanish kerak. O'z-o'zini o'qitish va xodimning tajriba va ish tajribasini egallashi quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimning o'zi rahbar bo'lishni xohlashi, shaxsiy motivatsiyani rivojlantirish, intellektual va shaxsiy fazilatlarini rivojlantirish, ma'lum bir joyda ish tajribasini egallash. Liderning ijtimoiy vakolatlarini ta'minlash va uning guruh a'zolari bilan munosabatlarda xayrixohligi, ko'nikma va ko'nikmalarga ega bo'lish, vaziyatni tez va to'g'ri baholash, guruhning barcha a'zolarining xususiyatlari, qiziqishlari, talablari va umidlarini bilish va hisobga olish., modellashtirilishi mumkin bo'lgan xulq -atvor namunasining mavjudligi, etakchilik nazariyasini o'rganish, bu hodisa bo'yicha adabiyotlar bilan tanishish, seminar va kurslardan o'tish, o'z xohishimiz bilan.
Uchinchi yo'l - eng muhim va rivojlantirish qiyin - bu xodimlarni o'qitish. O'quv jarayonining algoritmini quyidagicha ko'rsatish mumkin (4 -rasm).
Guruch. 4. O'quv jarayonining algoritmi.
Biz oldingi bosqichdan samarali o'qitish mezonlarini olamiz, so'ngra o'qitishni tashkil etishga o'tamiz: xodimni o'qishga rag'batlantirish, etakchilik salohiyatini namoyon etish uchun sharoit yaratish (biz xodimni o'z vakolatlari doirasida qiyin ahvolga solib qo'yishimiz mumkin).), mutaxassisni aylantirish, delegatsiya vakolatlari (etakchilik salohiyatini rivojlantirish uchun sharoitlarni chuqurroq yaratish, bu erda xodim boshqa odamlar bilan ishlashni va murakkab vazifalarni o'rganadi), seminarlar va kurslarni tashkil etish, hozirgi rahbarlarning xatti -harakatlarini modellashtirish (psixologlar va maxsus o'qitilgan mutaxassislar bu jihat bilan shug'ullanishlari kerak. "T. O. T. E." modelini qo'llash samarali bo'ladi).
Keyinchalik, o'quv jarayonining o'ziga o'tish bor. Ushbu bosqichda quyidagi ta'lim usullarini ajratib ko'rsatish mumkin: tashkilot ichidagi seminarlar o'tkazish (ularni bizda shakllangan etakchilik modeli orqali olib borishga ruxsat beriladi), murabbiy tayinlash, xodimga hamma narsani ta'minlash. illyustrativ misol yordamida bu masala bo'yicha kerakli ma'lumotlar.
Asosiy nuqta - o'qitish tizimini yaratish. Bu erda izchillik printsipi hisobga olinadi. Shuning uchun, yuqoridagi elementlarning har biri boshqa elementlar bilan birlashtirilishi kerak va ularga zid bo'lmasligi kerak, shuningdek ularni to'ldiruvchi omil sifatida hisobga olish kerak. Shunday qilib, biz ajoyib o'qitish texnologiyalariga ega bo'lamiz, lekin yomon tashkilotda biz xodimni o'qitolmaymiz (masalan, o'rganishni istamaslik va motivatsiyaning yo'qligi sababli).
Ta'lim algoritmining oxirgi bosqichi - baholash va nazorat. Ya'ni, kerakli holatni haqiqiy holat bilan solishtirish. Agar biz kerakli natijaga erishgan bo'lsak, biz o'z xodimlarimiz va kompaniyamizni rivojlantiramiz. Agar yo'q bo'lsa (bu erda biz etakchilikni shakllantirishning global algoritmiga qaytamiz), biz yana etakchini yaratish bosqichiga o'tamiz, bu yaratilish usullarini qayta ko'rib chiqamiz yoki agar usullarni o'zgartirish yordam bermagan bo'lsa, biz o'zgarishni davom ettiramiz va samarali etakchilik mezonlarini qayta belgilab oldik va shunga muvofiq biz ular bilan keyingi harakatlarimizni qurmoqdamiz.
Xulosa
Afsuski, bu tadqiqot etakchilik fenomenining ozgina qismini ochib bera oldi. Shu bilan birga, ushbu masala bilan bog'liq asosiy qoidalar belgilandi, shundan boshlab mustaqil o'rganishni davom ettirish mumkin. Etakchilikni shakllantirishning aniq algoritmlarini tuzishga, etakchilik kontseptsiyasini tuzishga va tizimlashtirishga ham urinishdi.
Tadqiqotning asosiy ahamiyati - bu bir vaqtning o'zida o'zgarmas bo'lgan ushbu modellar va algoritmlarni amalda qo'llashda, va siz har doim o'z tashkilotingizga xos bo'lgan etakchilikni shakllantirish yo'lida har xil qadamlarni qo'shishingiz va qo'shishingiz mumkin.
Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati
- T. V. Bendas Etakchilik psixologiyasi: darslik. SPb.: Piter, 2009.- 448 p.
- Shaklton V. Biznesda etakchilik psixologiyasi. SPb.: Piter, 2003 - 222 p.
- Raspopov V. M. O'zgarishlarni boshqarish: Modulli qo'llanma. - VAVT, 2007 yil.- 336 b.
[1] Parygin B. D. Ijtimoiy-psixologik nazariyaning asoslari. M., 1971 yil.
[2] Bingham W. Liderlik // Menejmentning psixologik asosi. N. Y., 1927 yil.
[3] Tead O. Ijodiy etakchilik texnikasi // Inson tabiati va boshqaruvi. N. Y., 1929 yil.
[4] Stogdill R. Etakchilik qo'llanmasi. Nazariya va tadqiqotlarni o'rganish. N. Y., 1974 yil.
Tavsiya:
O'zingizni Har Qanday Tashqi Ko'rinish Bilan Seving, Keyin Tashqi Ko'rinish Har Qanday Bo'lishi Mumkin
Muallif: Mixail Labkovskiy Men adolatli jinsiy aloqa o'zining tashqi ko'rinishidagi nomukammallikdan qanday g'azablanganini ko'rmoqdaman. Erkaklar ham ba'zida jang qilishadi, lekin fidoyilik bilan emas - ular uchun chiroyli bo'lish pul topishdek muhim emas.
Tashqi Ko'rinishi. Tashqi Ko'rinishingizni Baholashda 3 Ta Muammo
Ayollarning tashqi ko'rinishi mavzusi ochiq suhbat uchun juda qiyin, lekin hatto psixologlar bu mavzudan qochishni boshlasalar ham, bu haqda kim aytadi? Chunki xotinning tashqi ko'rinishi haqidagi savol oilaviy yaqinlik masalasi bilan bog'liq.
Oltin Baliq Ularning Tashkilotida Yaxshimi?
Xizmat ko'rsatishga yo'naltirilgan kompaniyaning asosiy boyligi-bu inson resurslari. Tashkilot o'z mijozlariga xizmat ko'rsatish jarayonining o'ziga xos xususiyatlarini xodimlar belgilaydi. Biroq, kompaniya aktivlarining jonlantirilgan qismini tashkil etuvchi "
Past Darajadagi Kompleksni Shakllantirishning Dastlabki Shartlari
Insonning o'zini anglash nuqtai nazaridan kamsitadigan xulq -atvor reaktsiyalari to'plami pastlik kompleksi deb ataladi. U odamlarni ishonchsiz his qiladi, tashqaridan yordam va yordam so'raydi. Ularning ko'pchiligi olomon orasidan ajralib turishdan qo'rqishadi, lekin har taraflama individualligini ta'kidlaydiganlarga yashirincha hasad qilishadi.
Jinsiy Identifikatsiyani Shakllantirishning Og'zaki Old Tomonlari Haqidagi Taxminlar
Erkak va ayol, erkak va ayollik o'lchovlar tizimidagi o'z pozitsiyasini shaxsning individual belgilashi uning jinsiga xosligini aks ettiradi. Gender identifikatsiyasi - ko'p bosqichli hodisa. U biologik asosga asoslanadi, u kontseptsiya paytida qo'yiladi va jinsiy anatomik, morfologik va fiziologik xususiyatlarni aniqlaydi.
